كانمن نتائج العولمة أنْ وضعت المنظمات (الشركات، والمؤسسات...) في أكثر دولالعالم في بيئات اقتصادية، ومالية، وقانونية ذات تغير كبيرٍ وسريعِالإيقاع، فجعلت العالم المترامي الأطراف كقرية صغيرة، فلم تعد هناكالقيودُ التي كانت مفروضة من قَبْل من جانب الدول لحماية صناعاتهاالمحلية، وأصبحت حريةُ حركة وتداول السلع والخدمات أكبر بكثير مما كانتعليه في الماضي، مما أشعل حدةَ المنافسة بين المنظمات والشركات العالميةوالمحلية والإقليمية.

وقد فَرَضت هذه النتائجُ والظروف والتغيرات البيئية المغايرة للواقع الذيساد في الماضي، فرضت على المنظمات ضرورةَ سرعة التعامل والتكيف معها، وعدمالاصطدام بها..! فأخذت هذه المنظماتُ تكيِّف استراتيجيتها العامة،واستراتيجيات إداراتها، وممارساتها في جميع مجالات العمل فيها؛ سواء كانتمجالات إنتاجية، أو موارد بشرية، أو تسويقية أو بيعية، أو في الفكرالإداري، أو في الهياكل التوظيفية... إلخ مع هذه التغيرات البيئيةالداخلية والخارجية.

وكان أحدَ مجالات العمل داخل المنظمات، والذي احتاج إلى تغيير شامل وتكييف- مجالُ عمل إدارة الموارد البشرية، فكان من غير الممكن أن يستمر دورُ"إدارة الأفراد" كما كانت تسمى قبل العام 1980م إذ استبدلت الجامعاتالكبرى بهذا المسمي مسمى "إدارة الموارد البشرية" HRM) Human ResourceManagement)، ولم يقتصر التغييرُ على المسمى فقط، بل امتد التغيير إلىالمضمون والأدوار أيضاً، وأصبح لإدارة الموارد البشرية استراتيجيةٌ خاصةبها، تنصهر في الاستراتيجية العامة للمنظمة، وتعد جزءا لا يتجزأ منها،فضلاً عن تكاملها وتنسقيها معها، إذ تقوم استراتيجية إدارة المواردالبشرية بدور هام في تحقيق أهداف الاستراتيجية العامة.

فاستراتيجية إدارة الموارد البشرية تعمل على فهم البيئة الداخلية للمنظمة،ومتطلباتها ومتغيراتها الأساسية والمؤثرة؛ من حيث: رسالتها، وغاياتها،وأهدافها، وأساليبها الإدارية، وثقافتها التنظيمية، ومتطلبات العمل فيها..وغيرها، فضلاً عن فهمها للبيئة الخارجية المحيطة بالمنظمة، والإحاطة بجميعمتغيراتها، وقوانينها، واتجاهاتها المؤثرة أو التي قد تؤثر في أعمالالمنظمة ونشاطاتها، وهذا الفهم للبيئة الداخلية والخارجية للمنظمة،يُمكِّن إدارةَ الموارد البشرية من وضع استراتيجيتها بنجاح وبشكل يحتويعلى مواءمة كبيرة بين ممارسات ونشاطات إدارة الموارد البشرية، والمتغيراتوالتحديات التي تحتويها البيئة الداخلية والخارجية للمنظمة.

إنَّ استراتيجيةَ إدارة الموارد البشرية الفعالة يتوقف عليها الآناستراتيجيةُ المنظمة المستقبلية، حيث توفر وتلبي – أعني استراتيجية إدارةالموارد البشرية – حاجةَ الإدارات الأخرى المكونة للمنظمة من المواردالبشرية المناسبة، والمدربة والمؤهلة، والمحفزة بشكل جيد، من خلال برامجتدريبية، وسياسات تعليمية، تضعُها إدارةُ الموارد البشرية لرفع وتنميةقدرات هذه الموارد البشرية، والتي عن طريقها ستحققُ كلُّ إدارة - أو وظيفة- داخلَ المنظمة أهدافَها الاستراتيجية، ومن ثَمَّ تحقق المنظمةُ أهدافهاالاستراتيجية.
وهكذا أصبحت مسؤوليةُ إدارة الموارد البشرية كبيرة جداً، فمُستهدَفٌ منهاوبشكل متواصل، تهيئةُ وتكييف استراتيجيتها ونشاطاتها وممارساتها معالمتغيرات والتحديات البيئية الداخلية والخارجية التي تؤثر في استراتيجيةالمنظمة العامة.

وقبل الحديث عن ماهية استراتيجية إدارة الموارد البشرية، والأبعادالاستراتيجية لدور إدارة الموارد البشرية، نود أن نٌوجِزَ بعضاً منالتحديات والمتغيرات الإدارية والإنتاجية، والتسويقية والبيعية التي تحيطبالمنظمات وتعمل في ظلها، وهذه التحديات المعاصرة سواء كانت إدارية أوقانونية... إلخ تفرض على المنظمات - وفي القلب منها إدارات المواردالبشرية - أن تتعامل معها بما يناسبها من وسائلَ وإجراءاتٍ معاصرة أيضاً،ونُتبِع ذلك العرضَ بعرض موجز آخر للوظائف الأساسية للإدارة.

وقد عرض Oren Harari هذه التحديات بشكل موجز كما يلي:
- المنظمة مكان للعمل والعيش معاً، يجب أن يسودَها جوٌّ من الألفة والمودةوالمحبة؛ فهي عشيرة مترابطة، أفرادُها لديهم ولاء وانتماء لها، ويسعَونإلى تحقيق أهدافها.
- يحيط بالمنظمة - التي هي مصدرُ رزقِ كل من يعمل فيها - مخاطرُ بيئية علىرأسها المنافسةُ السوقية الشديدة، لذلك فالكل عليه مسؤولية مشتركة وجسيمة،وهي أن يعي هذه المخاطر.
- البيئة التي تعمل فيها المنظمات سريعة التغير، ومن لا يتكيف مع هذا التغير سيؤول للزوال.
- العميل ورضاه هو أساس بقاء المنظمة واستمراريتها، وبالتالي فكل من يعملفي المنظمة هو رجل تسويق يسعى لرفع سمعة المنظمة وإرضاء عملائها، فهذهمسؤولية الجميع.
- تحقيقُ القيمة المضافة في جميع مناشط المنظمة هدفُ ومسؤولية كل من يعمل فيها، فالجميعُ عليه أن يفكر في مسألة الربح والخسارة.
- الطموحُ المستمر والسعي للأفضل هو شعار المنظمة وجميع من يعمل فيها، ومن ثم فمواجهةُ التحديات جزء من حياة العاملين في المنظمة.
- الاستفادة من أخطاء وتجارِب الماضي مسألة هامة، فالذي لا ماضي له لاحاضر ولا مستقبل له، فالندم والأسف لا مجال لهما في حياة المنظمة، فهو لايقودها للتقدم، فالنظر دائماً يكون للأمام.
- التجديد والابتكار - ومن ثم التحسين المستمر لكل شيء في المنظمة - مسألةحتمية ومحسومة، فالذي لا يتحسَّن سيزول بلا شك؛ لأن الآخرين سيسبقونه،لذلك يجب توفير المبادرة لدى الجميع، وواجبٌ عليهم تقديمُ الجديد النافعللمنظمة التي هي للجميع وليست لفئة معينة.
- المنظمة وكل مكوناتها، وكل من يعمل فيها نظام كلي واحد يعمل تُِجاهتحقيق رسالتها المستقبلية، وبالتالي فهذا النظام متعاون متكامل يعمل فينسق واحد.
- كل من يعمل في المنظمة - من مديرين، وموظفين، وعمال، وفنيين... إلخ - هم شركاء وليسوا أجراء، يشاركون في اتخاذ القرارات.
- المرونةُ والحرية شعارُ العمل في المنظمة، فكل فرد هو سيد عمله ودوره الذي يؤديه، ومن ثم فهو مدير لوظيفة يتحمل مسؤوليتها كاملة.
- إدارة العمل أصبحت ذاتية، لكن ليست فردية بل جماعية، فأعمال المنظمةتؤدَّى جماعياً من خلال فِرَقِ عمل مُدارة ذاتياً من قِبَل أعضاء الفريق،فالأسلوب الفردي لم يعد له وجود في المنظمات المعاصرة،؛ لأن النهج الإداريالجديد هو الاعتماد على الذات في ممارسة المهام وحل المشكلات.
- الشعور بالمسؤولية الذاتية لدى الجميع مطلب أساسي، فالجودة المتميزةوإرضاء العملاء والمستهلكين وتحقيق البقاء للمنظمة، يجب أن يكون هاجساًداخلياً لدى كل من يعمل فيها، فواجب كل فرد إذا عمل في مكان داخل المنظمةأن يسعى لتقديم النصح لها.
- الاستقرارُ الوظيفي مسألة يقوم عليها تحقيق الانتماء للمنظمة لدىالعاملين لديها، فيجب إشعارُ الجميع أنهم باقون في المنظمة مدى الحياة،وأنهم سيتقاعدون عن العمل فيها وهم يحملون أجمل ذكريات حياتهم.
- التعلم وتطوير الذات جزء وهدف أساسي ومستمر طوال حياة العاملين في المنظمة.
- تقييم الأداء البشري لم يعد تقليديا يعتمد على تحقيق المعايير المطلوبةفحسب، بل تخطيها وتحقيق التميز في الأداء، فهو أساس البقاء والاستمرار.
- جميع العاملين في المنظمة أصحاب عزيمة وجَلَد في تحديات ومخاطر البيئة، فشعارُهم هو مواجهةُ التحدي لا الهَرَبُ منه.
- المواردُ البشرية التي تحتاجها المنظمات اليوم مواردُ تمتلك مهاراتٍمتنوعةً؛ فالفرد الذي يمتلك مهارةً واحدة لن يجد له مكاناً في المنظماتالحديثة بسهولة.

إن معظم الباحثين والخبراء والممارسين قد اتفقوا على الوظائف الأساسيةللإدارة التي يؤديها المديرون في معظم المنظمات والشركات وغيرها.. معاختلاف أنشطتها، وتنوع مجالات أعمالها، مع الأخذ في الاعتبار أيضاً فوارقالتطبيق بين المنظمات..

ويمكننا عرضُ هذه الوظائف الإدارية الخمس بإيجاز فيما يلي:
1- التخطيط Planning:ويختص التخطيط بتحديد الأهداف، ووضع المعايير ورسم السياسات، وصياغةالخطط، واستشراف المستقبل، ووضع القواعد والإجراءات التنظيمية والتنفيذيةالتي من شأنها ضمانُ عملية تنفيذ الخطط.

2- التنظيم Organizing:وهذه الوظيفة الهامة والحيوية تختص بتكليف كل موظف (مرؤوس) بمهام أو مهمةمحددة، وتختص أيضاً بتكوين الإدارات، والأقسام، وترسم حدود السلطات، ومنثم تفويض السلطة للمرؤوسين، وتقوم هذه الوظيفة بوضع الهياكل الوظيفية،ورسم خطوط وقنوات الاتصال فيما بين السلطات، فضلاً عن التنسيق بين أعمالومهام ووظائف المرؤوسين لضمان عدم التضارب بين المهام، وأيضاً ضمان تنفيذالخطط المرسومة.

3- تكوين وتنمية الكفاءات (التوظيف) Staffing:من مهام هذه الوظيفة الإدارية الهامة تحديدُ نوعية الأفراد المطلوبالاستفادة منهم، وذلك بتعيينهم بالمنظمة، ووضع آلية لاستقطاب ما تحتاجهالمنظمة من كفاءات بشرية مميزة، ووضع آلية تمكّنُها من المفاضلة بينالعناصر البشرية المتقدمة لشغل الوظائف الشاغرة بالمنظمة، واختيار الأكفأمن بين هذه العناصر.. ومن مهام هذه الوظيفة الإدارية أيضاً وضعُ معاييرللأداء يلتزم بها كلُّ العاملين داخل المنظمة، وتحديد أنسب وأعدل وأفضلالطرق التي يمكن الاعتمادُ عليها في التعامل مع العاملين داخل المنظمة؛ منحيث المكافآت، وتقييم الأداء، والاهتمام بتنمية مهارات وكفاءات العاملينمن خلال برامج تدريبية وتأهيلية مبنية على أسس علمية مدروسة، وخبرات علميةمشهود لها بالفاعلية.

4- القيادة Leading:وتهدف هذه الوظيفة الهامة إلى حَثّ العاملين داخل المنظمة على أداءواجباتهم الوظيفية بشكل فعّال طبقاً للخطط الموضوعة، فضلاً عن الاهتمامبالجوانب النفسية للعاملين من خلال رفع رُوحهم المعنوية بشكل مستمر.

5- الرقابة Controlling:ومن مهام هذه الوظيفة وضع المعايير الرقابية الخاصة بمستويات وجَوْدةالإنتاج، والحصة السوقية، والأداء... إلخ، ثم القيام بعملية التقييم بهدفمعرفة مدى تطابق الأداء الفعلي للعاملين في المنظمة مع الأداء المستهدَفوالمحدد في الخطط والمعايير الموضوعة، ومن مهامها أيضاً القيام بالإجراءاتالتصحيحية في حال وجود انحرافات بين المخطط والمنفذ.

ماهية استراتيجية إدارة الموارد البشرية:
* تعريف استراتيجية إدارة الموارد البشرية:
هي خطة معاصرة طويلة المدى، تشتمل على ممارسات وسياسات تتعامل من خلالهاالمنظمة مع المورد (العنصر) البشري في العمل، وتتفق وتتكامل وتتناسق هذهالخططُ والممارسات والسياسات مع الاستراتيجية العامة للمنظمة، وتعمل علىتحقيق رسالتها، وغايتها، وأهدافها، في ظل متغيرات البيئة الداخليةوالخارجية التي تعمل من خلالها المنظمةُ، والتي من أهمها المنافسة الحادةبين المنظمات العالمية والإقليمية والمحلية.
ويمكن تعريفُ استراتيجية إدارة الموارد البشرية أيضاً بأنها: خطة طويلةالأجل، تتكون من مجموعة من النشاطات على هيئةِ برامجَ محددة البدايةوالنهاية، وسياسات تكوِّن وظائفَ ومهامَّ إدارة الموارد البشرية داخلالمنظمة، وتحتوي هذه الخطةُ على مجموعة من الإجراءات والقرارات المتعلقةبشؤون الموارد البشرية داخل المنظمة، والمستقبل الوظيفي لهذه المواردالبشرية.
وتهدف إدارة الموارد الاستراتيجية - فيما تهدف - إلى إيجاد قوة عملحقيقية، مؤهلة تأهيلاً عالياً، وفعالة وقادرة على تحمل مسؤوليات وتبعاتالأعمال داخل المنظمة، ومن ثم تكون قادرة على تحقيق متطلبات وطموحاتالاستراتيجية العامة للمنظمة ككل.

وقد أظهرت نتائجُ دراسةٍ أجريت على عدد من الشركات اليابانية والأمريكية الناجحة لمعرفة سبب نجاحها بل وتميزها.. الآتِيَ:
1- أن هذه الشركات قد اهتمت بوضع استراتيجية جيدة ومناسبة لمواردهاالبشرية وإدارتها، فالتحديث والتميز الذي حققته كان وراءَه إدارةُ مواردبشرية ذات فاعلية، وقرارات توظيف تخدم استراتيجية هذه الشركات.

2- أن هذه الشركات تضعُ برامجَ استقطابٍ فعالة لجذب أفضل المهارات البشريةالموجودة في سوق العمل، وتوفير تعليم وتدريب مستمرين لها، لحمايتها منمخاطر العمل، وتصميم الوظائف بطريقة توفر لشاغليها عنصرَ الإثارة والتحديوتحمل المسؤولية، مما جعل هذه الشركات مكاناً محبباً للعمل بالنسبةللموارد البشرية.
وقد انعكس ذلك على رفع درجة الرضا والسعادة لدى هذه الموارد البشرية،وجودة أدائها، وخَفَضَ من معدل دورانها، وقد توصلت الشركاتُ إلى جودةعالية في منتجاتها وخدماتها، وأسعار مناسبة لمنتجاتها، مما حقق لدىزبائنها وعملائها الرضا والسعادة، وحصة سوقية أكبر للمنظمة، فضلاً عن موقعتنافسي قوي بين المنافسين.

* استراتيجية الموارد البشرية جزء من استراتيجية المنظمة:
إن استراتيجية إدارة الموارد البشرية جزء لا يتجزأ من استراتيجية المنظمة،وتقع في المستوى الثالث من هرم اتخاذ القرارات الاستراتيجية داخل الشركة[حيث المستوى الأول في هذا الهرم: يُتخذ فيه القرارُ المتعلق بتحديدالخيار الاستراتيجي العام، والمستوى الثاني: يُتخذ فيه القراراتُ المتعلقةبوحدات الأعمال، وتحديد نشاطاتها الرئيسية، ومجالات الاستثمار فيها، أماالمستوى الثالث: فيتخذ فيه القراراتُ المتعلقة بتحديد وظائف وممارساتوحدات الأعمال].
وهو مستوى استراتيجية الوظائف: كالتسويق، والإنتاج، والمشتريات،والمبيعات.. إلخ والتي يكوِّن مجموعُها استراتيجية المنظمة، ومن هذاالمنطلق نجد أن وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية تعمل جميعها في خدمةاستراتيجيات الإدارات (الوظائف) الأخرى، أي في خدمة استراتيجية المنظمة،تحت مظلة التكامل والتوافق معاً.

يتوافقُ الاتجاهُ السابق مع مفهوم يُدعى "التكامل الاستراتيجي" strategicintegration الذي يؤكد على أن استراتيجية المنظمة تتوافق مع رسالتها،واستراتيجيات الهيكل التنظيمي (إدارات: الإنتاج، والتسويق، والمبيعات،والمشتريات... إلخ) تتطابقُ أيضا مع استراتيجية المنظمة؛ لأنها تعمل علىخدمتها، واستراتيجيةُ إدارة الموارد البشرية تتطابق وتعمل على خدمةاستراتيجية المنظمة واستراتيجية الهيكل التنظيمي، في ظل تأثير متغيراتالبيئة الخارجية التي تعمل في ظلها المنظمة ككل، وتستخدم استراتيجيتهاللتكيف معها لتضمن لنفسها البقاء والاستمرار.
ومما سبق يتضح لنا أن بناء استراتيجية الموارد البشرية يتطابق ويتكامل مع:
- متطلبات استراتيجية المنظمة بما تشمله من رسالتها، وغاياتها، وأهدافها، ووسائلها.
- متطلبات استراتيجية الهيكل التنظيمي (الإدارات المختلفة واحتياجاتها من الموارد البشرية ذات الكفاءة والفاعلية).

ومما تقدم يتضح لنا أن صفة التكامل والتطابق التي وصف بها بناء استراتيجية الموارد البشرية تشتمل على جانبين:
1- تكامل وتطابق داخلي: ويُقصد به أن إدارة الموارد البشرية نظام متكامل،يتكون من وظائف تتفاعل مع بعضها بشكل متكامل، بهدف خدمة وإنجازالاستراتيجية العامة للمنظمة، واستراتيجية الهيكل التنظيمي.

2- تكامل وتطابق خارجي: ويقصد به تكامل استراتيجية إدارة الموارد البشريةمع استراتيجية المنظمة والهيكل التنظيمي في مواجهة التحديات الخاصةبالبيئة الخارجية.
فاستراتيجية إدارة الموارد البشرية جزء أو نظام فرعي من نظام كلي أشملوأكبر هو استراتيجية المنظمة، التي تشتمل على استراتيجيات الهيكل التنظيميبما فيها استراتيجية الموارد البشرية، التي تتكامل جميعها مع بعضها؛لتحقيق رسالة وأهداف المنظمة.
ولتوضيح عملية التكامل الاستراتيجي.. نفترض أن إحدى الشركات قررت بناءَاستراتيجية عامة تعملُ من خلالها على تغيير منتجها الحالي الذي انخفضالطلبُ عليه بدرجة كبيرة، والتحول إلى منتج جديد عليه طلبٌ مرتفع، وتتوقعُالشركة تحقيقَ أرباح وفيرة من وراء إنتاجه وبيعه.

وفي ظل هذه الاستراتيجية الجديدة قامت إدارة الموارد البشرية بوضعاستراتيجية تتكامل وتتطابق مع استراتيجية الشركة، واحتوت على الآتي:
1- توصيف وظائف جديدة، وتصميم أعمال جديدة، تخدمان وتتماشيان مع المنتج الجديد.

2- تحديد الاحتياجات التي تتطلبها المنظمة لخدمة المنتج الجديد من المواردالبشرية، مع تحديد حجم الموارد البشرية القديمة التي سيتم الاستغناء عنهانظراً لعدم توفر المهارات العالية فيهم، والتي يتطلبها المنتج الجديد.

3- تصميم حملة استقطاب شاملة لسوق العمل، بهدف إيجاد وتوفير المواردالبشرية ذات الكفاءة والمهارة العالية، للاختيار من بينها؛ لتوظيفهوتعيينه في المنظمة لتلبية حاجاتها الجديدة لمواجهة متطلبات المنتج الجديد.

4- إعداد ووضع برامج تدريبية وتأهيلية مستخدِمةً في ذلك الوسائلَ والمناهجالعلمية التدريبية الحديثة، والمعرفة التكنولوجية المتقدمة في مجال صناعةالمنتج الجديد، وذلك للموارد البشرية الجديدة، وما ستبقي عليه المنظمة منالموارد البشرية القديمة.

5- من الطبيعي أن المنتج الجديد سيحتوي على مخاطر مختلفة عن المخاطر التيكان يحتويها المنتج القديم، ومن ثم يجب على إدارة الموارد البشرية - وهيتقوم بإعداد استراتيجيتها - تضمينُها برامجَ سلامةٍ وصحة تتناسب والمخاطرالجديدة التي قد تتعرض لها الموارد البشرية.

* الأبعاد الاستراتيجية لدور إدارة الموارد البشرية:
يمكننا إيجاز الأبعاد الاستراتيجية لأدوار ومهام إدارة الموارد البشرية فيما يلي:

1- تأمين المورد أو العنصر البشري المناسب والمؤهل تأهيلاً علمياًمعاصراً، والذي تحتاجه المنظمة، وذلك من خلال استراتيجية واضحة ومحددةتتكامل وتتوافق مع الاستراتيجية العامة للمنظمة، بمعنى المشاركة الفعالةفي تحقيق المنظمة لرسالتها، ورؤيتها، وغاياتها، وأهدافها ووسائلها.
ولن تتمكن إدارة الموارد البشرية من توفير هذا العنصر أو المورد البشري،وجعله قوة عمل حقيقية وفعالة ومفيدة داخل المنظمة، ويدين لها بالانتماءوالولاء، ويعمل بكل طاقاته وإمكانياته لرفع شأن المنظمة - إلا من خلال خطةاستراتيجية طويلة المدى، تشتمل على رؤية واضحة، ورسالة محددة، وأهدافواقعية قابلة للتطبيق العملي – بعيدة عن الفلسفات النظرية – وسياساتوبرامج وإجراءات في مجال التحفيز المعنوي والمادي لهذا المورد البشري،فضلاً عن تهيئة وتوفير بيئة عمل مناسبة تمكّن هذا المورد أو العنصر البشريمن استخراج إبداعاته وابتكاراته، فضلا عن القيام بأداء واجبات عمله.

2- على إدارة الموارد البشرية - وهي تقوم بإعداد استراتيجيتها وتحديددورها داخل المنظمة - أن تتماشى هذه الاستراتيجية مع الاتجاهات الحديثةوالمتطورة التي انتشرت أو المتوقع انتشارها عالمياً في المدى المنظور،وذلك في جميع المجالات: الإدارية، والإنتاجية، والتسويقية، والقانونية..وغيرها من مجالات البيئة الخارجية.

3- ينبغي للمنظمة أن توفر العناصر البشرية المؤهلة والمتخصصة والمحترفةللعمل في إدارة الموارد البشرية، حتى يتسنى لهذه الإدارة القيام بمهامها،والأعمال المنوطة بها، والمتوقعة وغير المتوقعة منها، فضلاً عن تحقيقهالآمال المنظمة المنعقدة عليها. ومن نافلة القول: ألا تعد المنظمة الإنفاقعلى إدارة الموارد البشرية إنفاقا لا عائدَ من ورائه، وأنه يمثل خسارةبالنسبة لها، بل تعد هذا الإنفاق استثمارا في مورد هام يعود من ورائهعائدٌ مادي وغير مادي، أو عوائد مادية ملموسة وعوائد معنوية محسوسة.

4- على إدارة الموارد البشرية القيامُ بتحديث البرامج والسياسات المتعلقةبالموارد البشرية، وجعلها متوافقة مع الاتجاهات الحديثة المتعلقة بالمواردالبشرية، وهذه البرامج وتلك السياسات الحديثة من شأنها زيادةُ الإنتاجيةوالفعالية والجودة مما يؤدي إلى نجاح المنظمة وازدهارها.

5- على إدارة الموارد البشرية أن تعمل من خلال التكامل والتنسيق والتعاونمع الإدارات الأخرى داخل المنظمة، لكي تضمن نجاح استراتيجيتها، فمسؤوليةإدارة الموارد البشرية مسؤولية تشترك فيها جميع الإدارات عن طريق مديريها،وخاصة الإدارة المباشرة، والإدارة الوسطى، وهما الإدارتان المنوط بهماوضعُ استراتيجية إدارة الموارد البشرية موضعَ التنفيذ على أرض الواقعالعملي.

وهذا التكامل والتنسيق والتعاون بين مديري الإدارات ومدير إدارة المواردالبشرية في المنظمة، والحرص عليه يؤدي إلى تفادي مديري الإدارات فيالمنظمة الوقوعَ في بعض الأخطاء ومنها:
1) وضع الموظف أو العامل أو المورد البشري المتاح للمنظمة في وظيفة لاتتناسب وإمكاناته وقدراته، سواء كانت إمكاناته وقدراته أكبر أو أقل منمهام هذه الوظيفة.

2) عدم استغلال طاقات الموارد البشرية الاستغلالَ الأمثل أو الأفضل، بل هَدْر هذه الطاقات، وذلك بارتفاع معدلات دوران العمل بينهم.

3) تدني وانخفاض الروح المعنوية لدي العاملين في المنظمة، وزيادة شعورهمبعدم الانتماء والولاء، مما يؤدي إلى تباطؤهم وعدم مبالاتهم عند قيامهمبأداء واجباتهم نحو العمل المَنُوط بهم، وهذا يؤثر بشكل سلبي على معدلاتالإنتاجية، وعلى جودة المنتج، مما يترتب عليه انخفاضُ رضا العميل أوالمستهلِك، مما يُفقد المنظمة حصتَها السوقية، وتعرضها لأخطار المنافسةالقاسية، والتي قد تودي بالمنظمة إلى الخروج من إطار المنافسة كلياً، ومنثم انهيارها..!

4) شعور بعض العاملين بالاضطهاد أو بعدم العدالة من رؤسائهم المباشرين أوغير المباشرين، والذي قد يتأصل في نفوسهم من خلال التفرقة في المعاملةالإنسانية أو المادية بينهم وبين أقرانهم في المنظمة، مما يدفعُهم إلىالتقصير في أداء مهام وواجبات أعمالهم، أو اللجوء إلى ردود أفعال سلبية،تصب كلها في غير صالحهم أو في غير صالح المنظمة ككل.

5) الإهمال والتقصير في وضع برامج تأهيلية وتدريبية فعالة ومستمرة،للتنمية والنهوض بقدرات ومهارات الموارد البشرية، مما يؤثر على فعاليةومستويات أدائها داخل المنظمة، وهذا ليس في صالح المنظمة بلا شك.

6) ممارسة بعض السلوكيات غير المناسبة، والخارجة عن الأخلاقيات من قبلالمسؤولين على اختلاف درجاتهم الوظيفية.. في بعض الأحيان داخل بيئة العمل.

7) عدم تقدير ومراعاة الفوارق الفردية، والثقافات، والمعتقدات المختلفة للعاملين داخل بيئة العمل.

* الفكر الاستراتيجي وأثرُه في وظائف إدارة الموارد البشرية:
إن وظائف إدارة الموارد البشرية [وهي: تصميم العمل وتوصيف الوظائف، تكوينالموارد البشرية، التحفيز، تقييم الأداء، علاقات العمل، التعويضات] تعرضتخلال عقدين ونصف من الزمان تقريباً إلى تغييرات جوهرية وأساسية وبطريقةتدريجية في وظائف وممارسات إدارة الموارد البشرية، فرضتها طبيعةُ التغيراتوالتحولات التي طرأت على المنظمات والشركات الكبرى واستراتيجيتها، والتيتولدت عن التغيرات الكبيرة في البيئة العالمية، والبيئة الإقليميةوالمحلية المحيطة بهذه المنظمات والشركات.

وهذه التغيرات التي تعرضت لها وظائف إدارة الموارد البشرية، فرضت عليها تحولاتٍ استراتيجية نوجزُها فيما يلي:
1- وظيفة تصميم العمل وتوصيف الوظائف:
لقد فرض التغير الذي حدث في مجال البيئة الاقتصادية، والمعرفة الإدارية،واستراتيجية المنظمة، على إدارة الموارد البشرية أن تغير مفهومَ وظيفةتصميم العمل من مجرد تحديد واجبات ومسؤوليات وظائف المنظمة، والمواصفاتوالشروط التي يجب توافرُها في العناصر البشرية التي ستَشْغَل هذه الوظائف،إلى إعادة هيكلة العمل – أو كما يسميها البعض "هندسة العمل" - من أجل أنتوفر وظائفُ المنظمة لشاغليها عناصرَ الإقبال على العمل والحماسة إليه،والتحفيز بأشكاله المتنوعة، وإيجاد الشعور بالمسؤولية لدى العاملين عندممارستهم لمهامهم داخل المنظمة، وهي تهدف من وراء ذلك إلى تشجيعهم،واستخراج طاقاتهم وإبداعاتهم، فضلاً عن أدائهم الفعال داخل المنظمة، ممايترتب عليه الاستغلال الأمثل لطاقات الموارد البشرية وعدم هَدْرها، فضلاًعن الاستغلال الأمثل للموارد المالية من ناحية أخرى، مما يصب في النهايةفي الصالح العام للمجتمع، والصالح الخاص للعاملين، والصالح الأخص للمنظمة.

2- وظيفة تكوين الموارد البشرية:
1) تخطيط الموارد البشرية: إن عملية تخطيط الموارد البشرية أصبحت مرتبطة ارتباطاً تاماً بمتطلبات استراتيجية المنظمة طويلة المدى.

2) الاستقطاب والاختيار:إن الاستراتيجيات الحديثة لعملية الاستقطاب والاختيار تُبنى على أساساستقطاب واختيار العنصر البشري متعدد المواهب والمهارات والقدراتوالإمكانيات، والتي تمكنه من العمل في وظائف متعددة داخل المنظمة، فأسلوبالعمل الحديث يقوم الآن على العمل الجماعي من خلال فِرَق العمل، وليس علىالعمل الفردي الذي ساد في الماضي، حيث كان استقطاب واختيار المواردالبشرية يتم بناءً على أساس انتقاء الفرد المناسب بغض النظر عن مواهبهوقدراته وإمكانياته للقيام بمهام وظيفة أو عمل ثابت يستمر في أدائه طبقاًلما هو محدد سنواتٍ عديدة، دون تغيير أو تطوير يواكب التغيرات سريعةالإيقاع في محيط البيئة الداخلي أو الخارجي سواء للوظيفة أو العنصر البشري.

3) التدريب:إن النظرة إلى التدريب على أنه نشاط وقتي تلجأ إليه المنظمة عند الضرورة،كأن تريد من خلاله تلافي بعض نقاط الضعف الظاهرة في بعض الموارد البشرية،أو لتحسين مهاراتهم، هذه النظرة أصبحت من مخلفات الماضي..! فنظرة المنظماتالكبرى والعلم الحديث للتدريب الآن اختلفت كثيراً عنها في الماضي، فالنظرةإلى التدريب الآن تتكون من ثلاثة عناصر مستدامة وهي: تعلمٌ، تدريبٌ،تنميةٌ.. تلتصق جميعها بالمورد البشري داخل المنظمة منذ لحظة تعيينه – وفيبعض الحالات قبل التعيين الرسمي – إلى لحظة تقاعده أو تركه للعمل فيالمنظمة.
والغاية من ذلك دعمُ هذا المورد البشري ومساندتُه وتمكينُه من استخراجأفضل ما عنده، وجعله قادراً على أداء عدة أعمال في الحاضر والمستقبل، ضمنفريق عمل عالي المستوى والكفاءة، ومن ثم يستفيد هذا الموردُ البشري منخلال التدريب والاحتكاك بفريق عمل ذي كفاءة عالية. فعمليةُ التعلموالتدريب والتنمية المستدامة والمستمرة تعد اليوم من أهم الوسائل الفاعلةلتأهيل وتكييف المورد أو العنصر البشري في العمل، فضلاً عن وضعه في الصورةدائماً مع أحدث وآخر التطورات والأساليب العلمية والعملية على المحيطينالداخلي والخارجي للمنظمة.. وقد استقرت النظرةُ الحديثة للتدريب على أنهمن أفضل أنواع استثمارات المنظمة، وأنه استثمار له عائد كبير في المدىالمنظور، والمدى البعيد على السواء، يتمثل هذا العائد في زيادة فاعليةالعاملين مما يؤثر مباشرة في جودة المنتج التي تحقق أعلى درجات الرضا منجانب المستهلكين، ومن ثم تقوية المركز التنافسي للمنظمة في السوق.

3- وظيفة التحفيز:
بعد تغير أسلوب أداء العمل من أسلوب قائم على العمل الفردي إلى أسلوب قائمعلى العمل الجماعي يعتمِد على فِرَق العمل، لم تعد أساليبُ التحفيزالقديمة مقبولةً مع هذا الأسلوب الجديد المعاصر، حيث تطلَّب هذا الأسلوبمن إدارة الموارد البشرية تصميمَ وإعداد سياسة تحفيز جديدة تقوم وترتكزعلى الحفز الجماعي، وأن تتناسب وتتماشى مع التوجه الحديث المعاصر، الذي لايعد المواردَ البشرية التي تعمل في المنظمة أجيرة لدى المنظمة، بل يعدهاشريكة فيها..! وطبقاً لذلك أعدت إدارةُ الموارد البشرية برامجَ لتمليكالعاملين أسهماً في المنظمة، وتعديل نسب المشاركة في الأرباح، ووضع أساليبتحفيز معنوية جديدة تتناسب مع الموارد البشرية التي تعمل بشكل جماعي داخلالمنظمة، وتتوافق هذه الأساليب التحفيزية مع التوجهات والأساليب المعاصرةفي مجال الحفز الإنساني بشكل عام.

4- وظيفة تقييم الأداء:
بعد تغير أسلوب تنفيذ الأعمال من الأسلوب الفردي إلى الأسلوب الجماعي،أصبح تقييم أداء الأعمال داخل المنظمة يخضع لأنظمة وبرامج ومعايير تقييميةحديثة تعتمد على العمل الجماعي، بدلاً من الأنظمة القديمة التي كانت تخضعلأنظمة وبرامج تقييمية تعتمد على العمل الفردي، حيث اتسمت أنظمةُ وبرامجومعايير تقييمِ الأعمال الحديثة بتوفيرِ معاييرِ تقييمِ أداءٍ جديدة وهي:التكلِفةُ، والوقتُ، والجودةُ، وخدمةُ العملاء في أثناء البيع، وخدمتُهمفيما بعد البيع، وقياسُ مدى رضا العملاء الذي ربطت كثيرٌ من المنظماتنظامَ حوافزها لعامليها به.

5- وظيفة علاقات العمل:
انصبت وانحصرت هذه الوظيفةُ في الماضي على قيام إدارة الأفراد (والتي سميتبداية من العام 1980م "إدارة الموارد البشرية") نيابةً عن أصحاب العملوالشركات والمنظمات في العديد من الدول بإجراء مفاوضات مع النقاباتالعمالية والمهنية - والتي تمثل العاملين في تلك الدول - بهدف التوصل إلىاتفاقيات بينهما ترضي جميع الأطراف، فيما يخص أنظمة التعويضات المالية،والعديد من المزايا العينية والاجتماعية التي تخص العاملين، في حين تغيرالآن هذا النظام في التعامل في ظل التحول الاستراتيجي الذي انتهجته وظيفةإدارة الموارد البشرية، ليختلف هذا النظام الجديد في علاقات العمل من حيثالشكل والمضمون عما كان سائداً من قبل، ويقوم النظام الجديد على تحقيقأقصى درجة من التعاون والتنسيق والوفاق بين المنظمة والنقابات الممثلةللعاملين، مبنية على الثقة فيما بينهما. ولقد أصبح هذا النظام الجديدجزءاً من استراتيجية المنظمة وإدارة الموارد البشرية، إذ إن توفر رضاالنقابات الممثلة للعاملين يعني توفر رضا العاملين في المنظمة، وهذا الرضايؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعاملين مما يجنبهم الصراعات فيما بينهموبين المنظمة، وهذا يكون له أبلغُ الآثار الإيجابية على الإنتاجية وجودتهاداخل المنظمة، ومن ثم تحسين موقعها التنافسي.
ولم تقتصر وظيفة علاقات العمل على العلاقة بين المنظمات والنقاباتالعمالية، بل امتدت هذه الوظيفةُ لتشمل العلاقة بين المنظمات والحكومات منحيث القوانين والتشريعات الخاصة بالعمل، فقد أصبح لزاماً على إدارةالموارد البشرية أن تفهم وتتعامل مع القوانين والتشريعات بشكل لا لبس فيه،بحيث لا تعرِّض المنظمة لأية مخاطر قانونية.

6- وظيفة التعويضات:
إن هذه الوظيفة قامت في الماضي باستخدام نظام لدفع الرواتب والأجوروالمكافآت على أساس الأداء والجهد الفردي في العمل متوافقة في ذلك معأسلوب تنفيذ الأعمال الفردي، أما الآن ومع انتهاجِ المنظمات أسلوبَ تنفيذالأعمال الجماعي، كان لزاماً على إدارة الموارد البشرية تصميمُ نظم جماعيةلدفع الرواتب والأجور والمكافآت – إذ تمثل التعويضاتُ الجانب الأساسي فيالحفز المالي للعاملين - مستخدمة في ذلك معايير دفع حديثة مبنية على:
- جودة أداء العاملين.
- تحقيق وفرة مادية ملموسة وذات قيمة في تكاليف التشغيل.
- زيادة الإنتاجية.
- الزيادة المطردة في درجة رضا العملاء.

المراجع:
1- د. عمر وصفي عقيلي "إدارة الموارد البشرية المعاصرة بعد استراتيجي" ط1، 2005م، دار وائل للنشر – عمان – الأردن.
2- Oren Harari, Back To The Future, Management Review, 82 (September 1993).
3- Gary Dessler - Human Resource Management.
4- George T. Milkovich, John W .Boudreau, OP. CIT. P. 42.