فلسفة الإدارة اليابانية فى إدارة الموارد البشرية

بحث مرجعى عن:
الاتجاهات الحديثة لإدارة الموارد البشرية

مقدم إلى:
اللجنة العلمية الدائمة لإدارة الأعمال
(أساتذة مساعدين)

دكتور/ سعيد شعبان حامد
مدرس إدارة الأعمال
كلية التجارة – جامعة الأزهر

2006

فلسفة الإدارة اليابانية فى إدارة الموارد البشرية:
2/6/1 الركائز الأساسية للنظام اليابانى فى إدارة الموارد البشرية:
تعانى اليابان من ندرة فى مواردها الطبيعية ، فهى تتكون من مجموعة منالجزر ذات الطبيعة الجبلية التى تحول دون التوسع الزراعى ، كما أن الطبيعةلم تهبها إلا القليل من موارد الثروة المعدنية ، وحتى تضمن العيش الكريملأبنائها الذين يتزايد عددهم يوماً بعد يوم ، فقد جربت عدة مداخل كانأخرها قبل الحرب العالمية الثانية انتهاج سياسة استعمارية تحاول من خلالهافرض سيطرتها على بعض الدول التى تستطيع من خلالها تأمين احتياجاتها منالموارد المادية ، فكانت الحرب الكورية ، والتوسع فى منشوريا ، إلا أن هذاالمدخل بدلاً من أن يوجد حلاً لبعض مشاكلها جلب عليها الدمار فى الحربالعالمية الثانية بسبب اصطدامه بمصالح الدول الاستعمارية الكبرى.
وبذلك لم يعد أمام اليابان وسيلة لتجد فرصتها للحياة الكريمة إلا أن تحاولالاستغلال الأمثل لموردها الوحيد الذى لديها وفرة فيه ، وهو العنصر البشرى، فوضعت كل تركيزها بعد الحرب العالمية الثانية على كيفية استخدامإمكاناتها البشرية بالطريقة التى تساعدها على تحقيق وفورات تمكنها من سداحتياجات السكان من الغذاء واحتياجات التصنيع من الموارد المادية ، ولقدكان من بين وسائل الإدارة اليابانية فى هذا المجال تتبنى استراتيجية أحدأركانها الأساسية أن الموارد البشرية للمنظمة هى ثروتها الأساسية وأغلىأصولها جميعاً.
والركن الثاني الذى ترتكز عليه استراتيجية الإدارةاليابانية فى معاملة العنصر البشرى هو التأكيد على وحدة المصلحة بينالمنظمة والعاملين ، فالعاملين لا ينظر إليهم باعتبارهم مجرد أدوات فىالعملية الإنتاجية تستغل جهودهم بطريقة أو بأخرى لتحقيق أهداف المنظمةالتى يعملون فيها ، بل تحرص الإدارة اليابانية بالوسائل العلمية على إشعارالفرد بأن هناك منفعة متبادلة بينه وبين المنظمة ، وأن هناك مصلحة مشتركةبينهما ، فكل ما يبذله من جهد من أجل بقاء المنظمة واستمرارها ، ونجاحها ،وتقدمها يعتبر ضماناً لبقائه ونموه وتقدمه.
ولتحقيق الاستراتيجيةالسابقة فإن الإدارة اليابانية – خاصة فى الشركات الكبرى ذات التأثيرالجوهرى على الاقتصاد القومى – تنتهج السياسات الآتية:
2/6/1/1 ضمان التوظف مدى الحياة
تحرص الإدارة اليابانية على ضمان فرصة عمل دائمة ، ومستقرة للموظف الذىتمت الموافقة على تعيينه بالمنظمة ، بحيث يعمل دون أن يكون مهدداً بالفصل، وتطبق الإدارة اليابانية تلك السياسة إيماناً منها بآثارها الإيجابيةعلى كل من الإنتاجية والروح المعنوية لقوة العمل ، فتطبيق تلك السياسةيساعد على تخفيض معدل دوران العمل ، والاقتصاد عن تكاليف التدريب ، وتشجيعالفرد على تنمية علاقات الود والصداقة مع زملائه مما يزيد التلاحمالتنظيمى ، ويجعل الفرد أكثر ولاءً وارتباطاً بالمنظمة.
وبالرغم من أنالمفهوم العملى لفكرة التوظيف الدائم يعنى ضمان فرصة العمل المستقرة حتىسن التقاعد (وهو عند سن 55 سنة فى اليابان) ، إلا أنه إذا كان هناك حجمعمل كاف فإن ، هؤلاء الذين يجب إحالتهم على التقاعد يمكن إبقائهم فى شكلعمالة مؤقتة فى نفس أعمالهم (أو فى أية أعمال وأنشطة أخرى تحددها المنظمة)، ولكن المرتب فى هذه الحالة يخفض بمقدار الثلث إيماناً بأن الفرد فى مثلهذه السن يكون أقل أعباء عن ذى قبل.
وتقسم قوة العمل داخل المنظمة اليابانية فى ثلاث مجموعات هى:
‌أ- مجموعة العمالة الدائمة: وهذه بدورها تضم ثلاث فئات تأخذ أهميتها مرتبة كما يلى:
• العاملون من الرجال الذين يلتحقون بالمنظمة فور تخرجهم من الدراسة.
• العاملون من الرجال الذين لديهم خبرة عمل سابقة فى شركات أخرى.
• العاملات من النساء.
‌ب-مجموعة من العمالة المؤقتة: ويدخل فى هذه المجموعة العاملون من الرجالوالنساء الذين يلتحقون بالعمل بشكل مؤقت وبعقود لفترة زمنية تتراوح عادةبين ستة شهور إلى سنة.
‌ج- العاملون باليومية: وتطبيق سياسة التوظفالدائم يختلف من مجموعة لأخرى من المجموعات الثلاث السابقة حيث يكون هذاالضمان عادة للفئتين الأولى والثانية من المجموعة الأولى. وعلى ذلك فإذاكانت الشركة فى موقف يحتم عليها ضرورة التخلص من بعض الأفراد فإنها تبدأبتسريح العمالة المؤقتة ، ثم العمالة الدائمة من النساء.
هذا ويلاحظأن تطبيق سياسة ضمان العمل الدائم تؤدى إلى تخفيض معدل دوران العمل إلى حدكبير ، ولكنها لا تمنع البعض من ترك العمل اختيارياً لتغيير نوع العملالذى يمارسه ، أو الانتقال إلى منظمة أخرى تعطى مزايا أكثر ، أو الحصولعلى فرصة ترقية فى منظمة أصغر حجماً ، أو لتغيير فى بيئة العمل ، وإلا لماظهرت الفئة الثانية من المجموعة الأولى.
وهناك مجموعة عوامل ساعدت الإدارة اليابانية على انتهاج سياسة التوظف الدائم منها:
أ- الظروف التاريخية لسوق العمل. بدأت اليابان دخول ميدان الصناعة فىالعقد السابع من القرن التاسع عشر ، ولقد كان إحساس الصناع اليابانيين فىتلك الفترة أن ميزتهم الوحيدة على المصدرين الأجانب هى الأجور المتدينةمما دفع الأجور إلى حد الكفاف.
ومع التقدم الصناعى ، وتزايد حدةالمنافسة استمر أصحاب الأعمال فى سياستهم القائمة على غبن قوة العمل منتخفيضات فى الأجور ، وإطالة ساعات العمل ، والتخفيض فى بعض المزايا مثلمزايا الإسكان والتغذية التى كانت المنظمات قد اضطرت لإقرارها لتشجيع قوةالعمل القادمة من الأقاليم ، ولقد كان لتلك الإجراءات بعض الآثار السلبيةالملحوظة فارتفع معدل الغياب ، والاضطرابات ، وترك العمل. ولقد قابل رجالالأعمال ذلك ببعض الإجراءات التعسفية مما أدى إلى زيادة الموقف سوءاً ممااضطر رجال الأعمال إلى استبدال سياسة التعسف بسياسة الإغراء من خلال تحسينظروف العمل المادية ، وتوفير مساكن أفضل ، وعلاوات أقدمية ، وغيرها منوسائل التحفيز التى ساعد تطبيقها على تحقيق بعض الاستقرار النسبى لقوةالعمل فى المنظمة.
ب- هيكل الصناعة: تحرص المنظمات اليابانية الكبرىعلى أن تقصر نشاطها على إنتاج منتج واحد ، أو خط منتجات متكامل مما يجعلمن السهل على المنظمة أن تصنف نفسها فى صناعة معينة ، وتنافس غيرها منالمنظمات فى نفس الصناعة على حصة السوق.
والمنافسة بين المنظمات فىالصناعة الواحدة قادت إلى خاصية أخرى أصبحت تميز هيكل الصناعة اليابانية ،وهى أن المنظمات الكبرى رغبة منها فى التركيز على الجوانب الهامة فىالمنافسة مثل الإنتاج والتسويق والبحوث والتنمية ، فإنها تعتمد فى الحصولعلى الخدمات الثانوية أو الأقل أهمية كالتخزين ، وتصنيع قطع الغيار ،والصيانة والشحن وغيرها على منظمات أصغر ، وهذه المنظمات الصغيرة عادة ماتتحالف مع إحدى المنظمات الكبرى لتقدم خدماتها الثانوية مما يجعل هناكنوعاً من الارتباط بينهما.
وهكذا نجد أن هيكل الصناعة فى اليابان خدم سياسة التوظف الدائم من زاويتين:
الأولى:أن تحويل بعض النشاط للمنظمات الصغرى يجعل عدد الموظفين فى المنظمة الكبرىصغير نسبياً لا يلقى عبئاً كبيراً على المنظمة فى حالة انكماش حجمالأعمال.
الثانية: أن المنظمة الكبيرة فى حالة انكماش النشاط ويمكنهاأن تتولى بنفسها بعض الخدمات الثانوية التى تقوم بها المنظمة الصغيرة ،وتحول إلى تلك الخدمات ببعض أفرادها من القوة العاملة لضمان استمرارتشغيلهم.
ج- الفلسفة المتميزة:
بالرغم من أن جميع المنظماتاليابانية تعيش ضمن إطار ثقافى واحد ، إلا أن إدارة كل منظمة تحرص علىتبنى فلسفة فريدة بحيث تجعل المنظمة نمطاً متميزاً فى أهدافها وقيمها ،وتقاليدها.
وتلك الفلسفة تكون واضحة للجميع يتشبع بها كل فرد منخلال اندماجه فى المنظمة ، وتصبح مرشداً لسلوكه ، ومنهاجاً لتصرفه ممايجعلها مع مرور الوقت تخلق نوعاً من التكامل بين الفرد والمنظمة ، بلويصبح جزءاً من الفلسفة ذاتها.
والمنظمة اليابانية فى ذلك تشبهالأسرة داخل أى مجتمع ، فبالرغم من أن جميع الأسر التى تعيش داخل مجتمعواحد تتشابه فى بعض النواحى التى ترجع للإطار الثقافى ، إلا أن كلا منهايبقى نمطاً فريداً فى تشكيله متميزاً على غيره من الأسر.
وتشبعالفرد بفلسفة منظمة معينة يجعل من الصعب عليه أن ينتقل للعمل فى منظمة ذاتفلسفة مختلفة مما يجعله أكثر تمسكاً بمنظمته وأكثر ولاءً لها ، كما أنالمنظمة من ناحيتها ينبغى ألا تفرط فيه لأنها أنفقت الكثير من الوقتوالجهد فى إعداده وتربيته ، ومن ثم فإن ضمان التوظف الدائم يعتبر مطلباًضرورياً لمصلحة الطرفين.

السياسات المكملة لسياسة التوظف الدائم:
يرتبط تطبيق سياسة التوظف الدائم بمجموعة من السياسات الفرعية المكملة تشمل:
1-سياسة الاختيار: إن إتباع سياسة ضمان الوظيفة مدى الحياة تدفع المنظماتالكبرى فى اليابان إلى إتباع سياسة دقيقة فى الاختيار تضمن لها انتقاءأفضل العناصر التى يمكنها التكيف مع ظروف المنظمة وفلسفتها الخاصة.
لذلكفهى تفضل دائماً الخريجين الجدد باعتبارهم أسهل فى عمليات الإعدادوالتهيئة ، ويكون التركيز فى عمليات الاختيار لا على مدى تمتع الفردبمهارات مؤهلة لمنصب معين ، وإنما على مدى توافق خصائصه الشخصية ، ومستواهالتعليمى مع احتياجات المنظمة ومدى قدرته على النمو والاستعداد لاكتسابمهارات جديدة.
2- سياسة التدريب المستمر: إن تطبيق سياسة ضمان العملمدى الحياة للموظف يحتم على المنظمات اليابانية ضرورة العناية بالتدريبالمستمر الذى يشمل كل فرد فى المنظمة من بداية حياته العملية حتى نهايتها.
وتستهدف عملية التدريب المستمر تأهيل الفرد ليكون أكثر قدرة علىالتكيف مع فلسفة المنظمة وقيمها ، وأكثر استعداداً ليس للقيام بأعباءوظيفته الحالية فقط ، ولكن بعض الوظائف الأخرى بالمنظمة ، وعملية التدريبالمستمر مسئولية مشتركة بين الفرد والمنظمة.
3- سياسة تفضيل الإلمامالعام على التخصص المحدود: تؤمن الإدارة اليابانية بأن التخصص الدقيق فىمسار وظيفى معين يقلل من الولاء التنظيمى ، ويسهل على الفرد مهمة الانتقالمن منظمة لأخرى ، أما الإلمام العام وعدم التخصص الدقيق من ناحية معينةيزيد الولاء التنظيمى ، ويجعل مرونة الحركة الوظيفية أسهل داخلياً عنهاخارجياً ، كما يسهل من مهمة التنسيق والتعاون الداخلى فى المنظمة.
ولوضعتلك السياسة موضع التطبيق تأخذ المنظمات اليابانية أسلوب التناوب الوظيفىJob Rotation الذى يتم التخطيط له بعناية كبيرة ، ويكون شاملاً لكلالعاملين فى المنظمة.
4- السياسة البطيئة فى الترقية: تقوم سياسةالمنظمات اليابانية على أساس عدم التعجل فى الترقية ، فالموظف العادى يمكنأن يرقى إلى مساعد رئيس قسم فى مدة لا تقل عن 8 سنوات. وجوهر هذه السياسةالبطيئة فى الترقية أن الفرد لا يرقى إلا بعد أن تمر عليه فترة كافية فىالمنظمة يتمكن من خلالها أن يلم بمختلف جوانب العمل فى المنظمة وأن يتشبعبقيمها ، وفلسفتها الفريدة ، وأن تكون الفترة كافية أيضاً لتقييم أدائه ،والحكم على مستوى جدارته على أساس سليم. وتقترن هذه السياسة البطيئة فىالترقية بإتباع قاعدة الأقدمية حيث تكون الأولوية عند الترقية لمن هو أقدمفى خدمة المنظمة ، وفى حالة التساوى فى هذا الشرط تعطى الأفضلية كشرطالجدارة.
5- سياسة شمولية وبطيئة فى تقييم الأداء: تعتقد الإدارةاليابانية أن تقييم الأداء الذى يتم على فترات قصيرة نسبياً (ستة شهور أوسنة) لا يساعد فى الحكم الصحيح على جدارة الموظف حيث تكون الفترة غيركافية ، فضلاً عن أن التقييم فى هذه الحالية سيكون غالباً من جانب فردواحد وهو رئيسه المباشر باعتباره أكثر الناس معرفة والتصاقاً به. أما إذاحدث التقييم على فترات طويلة (مرة كل خمس سنوات مثلاً) فإن شخصية الفردومستوى أدائه ستكون الصورة أكثر وضوحاً فضلاً عن أنه من الممكن فى هذهالحالة أن يشترك فى تقييم أدائه أكثر من مسئول أتاح لهم أسلوب دورية العملفرصة معرفته عن قرب. ونظام تقييم الأداء فى المنظمات اليابانية الكبرىيتميز بأنه نظام شمولى ، فهو لا يهتم فقط بمجرد قياس الظواهر السطحيةللأداء ، وإنما يعنى أيضاً بقياس مختلف الخصائص الشخصية والسلوكية المؤثرةفيه مثل القدرة على الابتكار ، والتجديد والنضوج العاطفى ، ومهارة الاتصال، والقدرة على التعاون ، ومدى مساهمته فى أداء الجماعة.
6- سياسةالأجور على أساس الأقدمية: عند التحاق الفرد بالخدمة يتحدد أجره الأساسىعلى أساس مستواه التعليمى ثم يزداد الأجر الأساسى بعد ذلك مع زيادة خدمتهبالمنظمة ، أى أن هناك رابطة وثيقة بين الأجر الأساسى والأقدمية ومع أنالمنظمة تمنح عادة بعض المستخرجات الإضافية مثل العلاوة الاجتماعية ،علاوات الوقت الإضافى التى لا يرتبط تحديدها بشكل مباشر بسنوات الخدمة ،ولكن نظراً لأنها تحسب عادة كنسبة من الأجر الأساسى فإن مدة الخدمة تؤثرفيها أيضاً.
والفلسفة الأساسية لنظام الأجور على أساس الأقدمية ترتكز على فكرتين هما:
‌أ- أن الفرد كلما طالت مدة خدمته كلما زادت كفاءته ، ومن ثم يجب أن يزداد أجره.
‌ب-أن الفرد فى المراحل الأولى من عمره تكون أعباؤه أقل نسبياً ، ومع تقدمسنه تزداد مسئولياته ، وتزداد أعبائه ، ومن ثم فإن نظام الأجور يجب أنيتمشى مع هذا المنطق.
2/6/1/3 المشاركة الجماعية فى صنع واتخاذ القرارات:
من وجهة نظر الإدارة اليابانية فإن مجرد مشاركة العاملين من خلال ممثليهمفى مجلس الإدارة فى رسم السياسات العامة للمنظمة ، أو الموافقة على الخططوالأهداف لا يعبر عن مشاركة حقيقية ، وإنما تتحقق المشاركة الفعلية حينماتتاح لهم فرصة المشاركة بأنفسهم (وليس من خلال ممثليهم) فى مختلف القراراتالمؤثرة على عملهم اليومى ، لذلك فإن الإدارة اليابانية تؤكد على أهميةصنع القرار من أسفل إلى أعلى.
ويرتبط بسياسة المشاركة الجماعية فى صنع القرار مجموعة من السياسات الفرعية الأخرى منها:
1- التأكيد على الاتصالات المفتوحة والمكثفة:
حتى تضمن الإدارة اليابانية وجود حالة من الفهم المشترك بينها وبينالعاملين فى المنظمة بالنسبة لفلسفة المنظمة وأهدافها ، وسياساتها فإنهاتحرص على وجود نظام فعال للاتصالات يساعد على استمرار التشاور وتبادلالرأى مع العاملين فى الأمور التى تمس مصلحة العمل وتمس مصلحتهم الذاتية.
ومن أهم قنوات الاتصال التى تعتمد عليها الإدارة اليابانية فى تحقيقأهدافها: نظام الاقتراحات ، اللجان المشتركة ، نظام الشكاوى والتظلمات ،المقابلات الودية أثناء العمل ، جماعات الرقابة على الجودة ونظامالتقارير.
2- تشجيع الاقتراحات:
تعضد الإدارة اليابانية سياسةالمشاركة الجماعية فى صنع القرارات بسياسة أخرى مكملة هى سياسة تشجيعالاقتراحات بما لها من فائدة مشتركة لكل من المنظمة والعاملين.
ويوجد فى المنظمة عادة نظام للاقتراحات يضمن جدية دراسة أى اقتراح ،فالاقتراح يقدم على نموذج معين ، وتقوم لجنة المقترحات بتقييم الفكرة -وقد تحيلها إلى لجنة فنية لدراستها إذا احتاجت لذلك – فإذا كان الاقتراحمفيداً أخذ طريقه إلى التطبيق العملى ويكافأ صاحب الاقتراح على ذلك.
3- جماعات الرقابة على الجودة:
منالسياسات الأخرى التى تدعم بها الإدارة اليابانية ديمقراطية الإدارةتشجيعها لما يسمى بجماعات الرقابة على الجودة والتى أصبحت إحدى السماتالمميزة للمنظمات اليابانية.
وجماعة الرقابة على الجودة ليست شكلاًمن أشكال التنظيمات الرسمية التى تؤسسها إدارة المنظمة لرفع كفاءة الأداء، وإنما هى عبارة عن تنظيم تطوعى (Voluntarily) حيث ينضم بعض العاملين فىمواقع التنفيذ معاً بشكل اختيارى من جماعات صغيرة لحل المشاكل التىيواجهونها فى العمل.
وتتقابل الجماعة عادة مرة كل أسبوع لاستعراض المشاكل وتشخيصها ، ودراسة أسباب واقتراح سبل علاجها.

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]
Admin
[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذا الرابط]

عدد الرسائل: 2117
العمر: 28
Localisation: المملكة العربية السعودية
تاريخ التسجيل: 11/05/2007

[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]

موضوع: رد: فلسفة الإدارة اليابانية فى إدارة الموارد البشرية [ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]الجمعة 1 فبراير - 21:18

2/6/1/4 المسئولية الجماعية: بالرغم من أن التنظيم اليابانى يأخذ بالكثير من المبادئ الكلاسيكية فىالتنظيم سواء فى تجميع أوجه النشاط أو فى التحديد الرأسى الواضح لعلاقاتالسلطة والمسئولية إلا أن أهم ما يميزه عن التنظيم الكلاسيكى هو أن تحديدالسلطات والمسئوليات لا يكون على أساس فردى ، وإنما على أساس جماعى ، ومنثم فإن وحدة البناء فى التنظيم هى الجماعة وليس الفرد. وطالما أن السلطة والمسئولية تحدد على أساس الجماعة وليس على أساس فردى فإن المساءلة لابد أن تكون على أساس جماعى. 2/6/1/5 الاهتمام الشمولى بالموظف: لا يهتم المدير اليابانى بالجانب العملى من حياة الموظف فقط ، وإنما يهتمأيضاً بالجانب المتعلق بحياته الخاصة من منطلق أن الإنسان كيان متكامل لايمكن تجزئته ، وأن كلا الجانبيين فى حياته يؤثر فى الأخر ، فالموظف الذىيعانى من بعض المشاكل الخاصة فى حياته الأسرية من المتوقع أن ينعكس وبشكلمباشر على عمله من خلال انتظامه فى العمل واهتمامه به ، وتركيز على الأداءوعلاقاته بالآخرين. ولذلك فإن المدير اليابانى يحرص على الاهتمام بالمشاكلالخاصة لموظفيه قدر اهتمامه بمشاكل العمل ، بل أن الناحية الأولى تعتبر منبين الجوانب الهامة التى تؤخذ فى الاعتبار عند تقييم أدائه. 2/6/2 التكامل فى الفلسفة اليابانية لإدارة الموارد البشرية: إن نجاح الإدارة اليابانية فى إدارة الموارد البشرية وانعكاس ذلك علىتفوقها الاقتصادى هو قدرة الإدارة اليابانية على اختيار المزيج المناسب منالعناصر ودمجها معاً فى نظام متكامل أصبح له صبغته المتميزة. فالأخذبسياسة ضمان التوظف الدائم تتطلب تطبيق سياسة جيدة للاختيار تضمن انتقاءأفضل العناصر التى تستطيع التكيف مع فلسفة المنظمة ، وتطبيق هذه السياسةأيضاً يشجع على الأخذ بفكرة عدم التخصص فى مسار وظيفى معين ، وكلك تجعلالمنظمة تنفق بشكل كبير على تدريب وتنمية العاملين. كما أن الأخذبسياسة الأقدمية فى الترقية لن تجعل الفرد يبخل على زميله بالنصيحة أويخفى عليه بعض المعلومات خوفاً من أن يسبقه فى الترقية. والأخذبمبدأ العمل الجماعى والمسئولية المشتركة يجعل من الصعب أن يتم تقييمالأداء الفردى بشكل سريع ، أو يتطلب الأمر فى هذه الحالة مرور فترة طويلةمن الزمن تمكن من جمع ملاحظات كافية للحكم على مستوى أدائه. وهذاالتقييم البطيء يساعد فى اشتراك أكثر من مسئول فى عملية التقييم مما يخلصالمشرف المباشر من أى حرج ينتج عن اهتمامه بالمشاكل الخاصة والشخصيةلمرؤوسيه. وهكذا نجد أن العناصر تكمل بعضها البعض وتتفاعل معاً ،وتعمل فى تناسق وانسجام لتعطى للفلسفة اليابانية صبغتها المتميزة ، والتىتضمن فعاليته والتى تجعلها تجربة جديرة بالاعتبار يمكن الاستفادة منها.