هذا المقال يدرس الجمهور سيكولوجيا:

مقدمــة :

تعتمد في الغالب العلوم الاجتماعية والإنسانية على الفلسفة من جانب المنظرين لها ولا تخرج في إطارها العام عن واحدة من ثلاث ، الأولى فلسفة خيالية أبعد من استيعاب وفهم وإدراك العامة وهي إلى حد ما لتنبؤ ما قد يحدث مستقبلاً والثانية فلسفة واقعية لما يجري على أرض الواقع دون النظر إلى شمولية المؤثرات في هذا الواقع والثالثة فلسفة لا هذه ولا تلك ولا حاجة لأحد بها لأنها غير منطقية.
وواقع الحال يوحي بأن غالبية المتشبثين بالعناوين دون منهم المضامين والجري وراء المصطلحات والنماذج التي تظهر بين الحين والآخر من قبل منظرين هنا وهناك يكون حالهم حال الغراب والحمامة والإدارة هنا إذا لم تستطيع أخذه النماذج والنظريات والمصطلحات بعين العناية والحذر والتطوير غير المخل لما يتناسب مع واقعنا واحتياجنا في ضوء الأهداف المحددة والإمكانات المتاحة فهي ولا شك إدارة فاشلة.
فعلى سبيل المثال هناك نظرية الهندرة الإدارية نظرية ما يعرف بالعصف الذهني أوجدها الغرب وطبل لها ووظفها أحسن توظيف لكن اليابانيين لم يقفوا عند حد هذه النظريات والمصطلحات فحسب بل أنهم وظفوها وطوعو هذه النماذج وأوجدوا ما يعرف بحلقات الجودة في الإنتاجية ثم سوّقوا على الغرب نماذجهم في قوالب مبهرة حقاً فكانوا أساتذة الإنتاج بعدما كانوا تلاميذه.
والباحث هنا في هذه الجزئية يأمل أن يكون لنتائج هذا البحث وتوصياته حظ عكاشة عند المصطفى حتى لا تضيع الجهود سدا باعتبار إن هذا الجزء هو من دراسة علمية محكمة تعد بداية أساسية للدراسات التقويمية لبرامج العلاقات العامة في المؤسسات الحكومية وهذا البحث جزء منها.
الباحث

الجمهور الاستراتيجي : Strategic Public

"هو الجمهور الذي يمثل فرصةً أو تهديداً للمنظمة في وقت ما" ( ).. وبمعنى آخر قد يكون جمهور للمنظمة أو جمهور خارجي أو المعارضة أو المتشددين أو دولة معينة أو الصحافة المحلية أو الدولية وقد يكون إستراتيجياً الآن وقد يمثل جمهوراً إستراتيجياً فيما بعد، وأن على العلاقات العامة استثمار الجهود والموارد المتاحة وتركيزها من قبل العلاقات العامة في المنظمة على الجماهير الإستراتيجية.( )
تعريف إجرائي : يقصد به جماهير الأجهزة الأمنية الداخلية والخارجية والتي يمكن أن تمنح العلاقات العامة فرصة لتحقيق أهدافها أو تمثل تهديداً مباشراً على برامج العلاقات العامة فتفشلها. وبالتالي فهي إما تعارض سياسة أو خدمات الجهاز بشكل علني أو مستتر ، أو أنها تستطيع دعم وتأييد برامج العلاقات العامة وبالتالي سياسة الأمن. ولكنها لا تفعل ذلك نتيجة لعدم معرفة العلاقات العامة هذا النوع من هذه الجماهير وبالتالي التأثير عليها إما بالإنضمام إلى مسيرة الأجهزة أو المنظمة وسياستها أو تحييد هذا التهديد.
ويمكن ضرب أمثلة لتلك الجماهير بنوعيها فيما يلي :
1 - جماهير تمنح العلاقات العامة فرصة وهي منسوبو الأجهزة الأمنية عندما تمارس معهم العلاقات العامة الدور المفترض فإنها تنمي في هذه الجماهير زيادة الولاء ، وبالتالي ينعكس ذلك على تصرفاتهم مع الجماهير الخارجية فيخلق ذلك نوعاً من الإنضمام إلى التأييد أو الحياد وهذا مثالاً ليس إلا . ويمكن تسميته بالجمهور الدائم أو الثابت لأنه لا يتغير إلا في حالات نادرة مثل الفصل أو التقاعد أو الموت.
2 - جماهير تمثل تهديداً لبرامج العلاقات العامة بشكل أو بآخر وينعكس ذلك على المنظمة من خلال معارضة سياسة أو خدمات المنظمة أو بعض قراراتها أو إشاعة بعض الأفكار المعادية أو المعارضة. ويمكن ضرب أمثلة لمثل هذه الجماهير بالشباب الذي لا يجد له عمل أو تلك الفئة التي تفكر بدون صوت مسموع، أو الخلايا المدسوسة مثلاً.
ومن منطلق المقولة المشهورة (إعرف جمهورك) فإن الباحث يعتقد أنه ليس المهم أن تتحدث بل المهم أن تجد من يستمع إليك. فإذا كانت العلاقات العامة لا تحرص على نوعية الجمهور وأسلوب الرسالة ووسيلة النقل ومكان وزمان إرسالها فإن الدور الذي تقوم به تقليدي لم يعد بالمطلوب في عصر التسارع فوق المعقول . ويمكن تسميته بالجمهور المتغير فالجمهور الاستراتيجي الخارجي اليوم ليس بالضرورة أن يكون هو المستهدف في الغد على سبيل المثال بمعنى لكل مقام مقال ولكل زمن جمهور ،وحسب مقتضى الحال. وهذه الجماهير يمكن تقسيمها إلى فئات أو درجات حسب الأهمية .
وعند الحديث عن الجمهور الاستراتيجي فإن من نافلة القول التحدث عن الاستراتيجية جماهيرية التوجه حيث يرى مينارد أن “الاستراتيجية جماهيرية التوجه يتم تبنيها عندما ترأس وحدة العلاقات العامة إدارة الأزمة. تركز هذه الاستراتيجية الاتصالية على الرغبة في إصلاح العلاقات مع الجماهير المختلفة المتعاملة مع المؤسسة"(1).

كل شيء يتغير سوى الحق عز وجــل

إذاً التغير شيء متكرر ومستمر في مذهب التنمية (الأديولوجية) والتحولات تشكل صدمة على الإنسان كل يوم والمعارف تتفجر في كل الاتجاهات وبكل الوسائل المختلفة.
أخلاقيات المهنة في التقنية ودورها في التغيير .

نموذج القوى الحقليــة
وضرورة مراعاته عند تـنفيذ برامج العلاقات العامة
-------------------------------------------------------------------
قوى المقاومة قوى الدفع
-------------------------------------------------------------------


-------------------------------------------------------------------

(( تقول قف )) ب أ (( تحرك يا أخي ))
-------------------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------
ب أ
الصراع بين قف وتحرك


ثلاثة استراتيجيات : للتعامل مع مفهوم هذا النموذج :-
1 - الإذابة "قوى المقاومة" إذابة الثلج بالتسخين.
2 - التغيير .
3 - التجميد.
شــكل رقم ( 1 )

تقنيـات تطويـر التنظيـم
استراتيجيات التغييـــــر
( إدارة الأزمة والطوارئ )

دور العلاقات العامة في إدارة الأزمة من خلال عظمة السمكة أو التنظيم المصفوفي مثال : دور الإدارة العامة في إعداد جنوب أفريقيا لمواجهة تحديات القرن الحادي والعشرين (الحرب والسلام) و (الفقر).
هناك بقع عمياء : جوها نسبج (جنوب أفريقيا)
نموذج بديل : إنطلاقة أو عودة إلى الخلف ( ما هو ) تجارب الغير (نماذج معدلة)
مؤشر التنمية : الفجوة كبيرة بين عقول الإبداع ، وعقول الماضي.
القرار إلى أيــن ؟


3 - البرامج الوقائية :
من خلال استعراض أنواع البرامج من حيث الهدف اتضح أن هناك نوعين هما. البرامج الهجومية والدفاعية، ويمكن القول بأن هناك حلقةً ثالثةً مفقودةً وهي البرامج الوقائية. وهذا النوع من البرامج يمكن تسميته بالاستراتيجية الأولى للعلاقات العامة.
فإن أحسنت إدارة العلاقات العامة عند تخطيطها لبرامجها وضعت هذه الاستراتيجية طويلة أو قصيرة المدى بحسب الحاجة ، فإنها بذلك تشكل حاجزاً قوياً أمام البرامج الهجومية فلا تنفذ إلى جماهير العلاقات العامة إذ يوجد تشبع بالمعلوماتية لدى الجماهير المختلفة فلا يكون هناك تأثيرٌ للبرامج الهجومية. وبالتالي فإن الحاجة إلى البرامج الدفاعية قد تتلاشى أمام نجاحات البرامج الوقائية في نظر الباحث.

درجة فهم كلمة جمهور:

تشير النتائج أن هناك نسبة 25% في قطاع الجوازات غير متأكد . وفي قوات الأمن الخاصة 28.6% متوسطة الفهم . وفي جهازي الدفاع المدني وحرس الحدود نسبة 20% أشاروا إلى أن درجات فهمهم لكلمة جمهور كانت بنسبة 20% . ويظهر من ذلك أن هذه الإدارات في حاجة إلى تدريب هؤلاء وتأهيلهم لعمل العلاقات العامة أو استبدالهم إذا كانوا لا يرغبون في عمل العلاقات العامة .

أهـم نـتــائـج الـدراســــة

خلصت الدراسة إلى عددٍ من النتائج المختلفة من قبل عينة الدراسة بفئاتها الثلاث ؛ موظفو العلاقات العامة ، والجماهير الداخلية ، والجماهير الخارجية. حيث يغلب طابع المفهوم التقليدي السائد لدى إدارة العلاقات العامة بالأجهزة الأمنية في جميع ممارسات الأعمال وتنفيذ البرامج على أغلبية الأنشطة والأعمال. ومن أهم النتائج التي توصلت إليها الدراسة من وجهة نظر الباحث ما يلـي :
1 - أوضحت نتائج الدراسة أن استخدام التخطيط متدنٍ حيث لم يشر إلى ذلك سوى 13%. وأن أنواع التخطيط التي تُمارس لا تزيد عن 15% فقط عدا التخطيط الشامل للجهاز. ويؤكد المبحوثون أن هناك فروقاً في فهم موظفي العلاقات العامة حيث أشار إلى ذلك 73% تقريباً .
2 - أظهرت نتائج الدراسة أن العلاقات العامة عند بث رسائلها للجماهير لا تحدد جماهيراً استراتيجيةً لبرامجها ، حيث لم يشر إلى ذلك سوى 5.0% فقط. في حين يرى 97.6% أهمية تحديد هذه الجماهير لبرامج العلاقات العامة .
3 - هناك بعض الفروق ذات دلالة إحصائية في أثرٌ المتغيرات الديموغرافية على متغيرات الدراسة ، وقد كانت في السن والوظيفة والجنس والجنسية إلى حدٍ ما. ولمزيد من الإطلاع .
وإجمالاً فإن النتيجة العامة تشير الى أن برامج العلاقات العامة في الأجهزة الأمنية لا تحقق في الغالب الأهداف المحددة لها .

التوصيــــــــات

ومن خلال استعراض نتائج الدراسة فقد خلص الباحث منها إلى عددٍ من التوصيات يُجمل أهمها فيما يلي :
أولاً : حيث أن عملية الاتصال بالجماهير المختلفة الداخلية والخارجية تتم بطريقةٍ تكاد أن تكون عشوائيةً دون تحديد فئةٍ معينةٍ دون غيرها تخصها برسالةٍ معينةٍ تستطيع هذه الفئة فهم وتفسير محتوى هذه الرسالة ، ليس ذلك فحسب بل أن اختيار الأسلوب والوقت والوسيلة يحقق الهدف بقدرٍ كبير .
وبالتالي فإن الباحث يوصي بأن تقوم العلاقات العامة بتعيين عددٍ من الكفاءات المتخصصة أصحاب القدرات الإبداعية والإمكانات المتميزة في مجال العلاقات العامة تقوم بتحديد الجماهير الاستراتيجية للدفاع المدني حسب دوره وأهدافه . وبذلك يمكن تحقيق عدد من المميزات لإنجاح برامج العلاقات العامة التي تحقق أهدافها وهي :
أ - أن هذه الكفاءة تستطيع أكثر من غيرها توجيه الإمكانات المتاحة قدر الإمكان إلى ما يحقق بعض أو كل أهداف العلاقات العامة.
ب - إن هذه الكفاءة تستطيع أكثر من غيرها تحديد الجمهور الاستراتيجي للمنظمة أو المنشأة أو الجهاز .
ج - إن هذه الكفاءة تستطيع أكثر من غيرها صياغة مضامين الرسائل واختيار الوقت المناسب والوسيلة الأفضل .
د - إن هذه الكفاءة تستطيع أكثر من غيرها تقدير الدراسات والبحوث العلمية وإجراء الاستطلاعات المختلفة للرأي الجماهيري سواءً الداخلي أو الخارجي. على أن يكون لدى هذه الكوادر المؤهل العلمي في التخصص والخبرة الكافية والرغبة في العمل مع وجود فن الإبداع في ممارسة العلاقات العامة عند هذه الفئة .
ثانياً : إيجاد الدراسات التقويمية المستمرة لبرامج العلاقات العامة من أجل تحديد مسار التخطيط لمثل هذه البرامج .
ثالثاً : يوصي الباحث بإيجاد دور معين للمرأة في ممارسة عمل العلاقات العامة في الدفاع المدني، لأن من ضمن جماهير هذه الأجهزة المرأة ذاتها، وهي نصف المجتمع. وقد يكون الاتصال بها من قبل الرجال غير مناسب ، وقد يكون تأثيرها في العملية الاتصالية أكثر من الرجل أحياناً . وقد طالب بهذه التوصية غالبية المبحوثين من فئات الدراسة الثلاث.
رابعاً : إيجاد شعبة في العلاقات العامة مهمتها قياس اتجاهات الرأي العام الخاص بجماهير الأجهزة الأمنية بصفةٍ مستمرةٍ وعرض النتائج على الإدارة العليا.
خامساً : أثبتت الدراسة أن هناك تسمياتٍ مختلفة للعلاقات العامة مثل الشئون العامة ، الإدارة العامة للعلاقات والتوجيه ، الإدارة العامة للشئون الثقافية والإعلامية. وهذه تسميات مختلفة رغم علم تلك الجهات بأنها تسميات لا تخدم المسمى العلمي لهذه الوظيفة التي تستخدم عدداً من الوسائل لتحقيق هدف للعلاقات العامة وإن كان هذا الهدف جزئياً حسب مفهوم العلاقات العامة الحديث . وهنا يوصي الباحث بإجراء تعديلات في المسميات وتوحيدها تحت مسمى (العلاقات العامة) وربطها بأعلى سلطة في الجهاز أو (الوزارة)، على أن تكون هذه الإدارة مرتبطة بالوزير أو نائبه مباشرةً في الوزارة وبمديري القطاعات في الأجهزة التابعة ، يع النشاطات على الأجهزة حسب الجمهور الاستراتيجي للجهاز الواحد ، وذلك لتحقيق الأهداف وتوحيد الجهود وإمكانية إيجاد العناصر الكافية التي تستطيع أن تمارس دور العلاقات العامة الفعلي.
وفي هذه الدراسة قِّدم الباحثُ هيكلاً تنظيمياً مقترحاً يمكن الاستفادة منه إذا رغب المسؤولين .
وفق ركائز دور العلاقات العامة الثلاث ؛ دراسة الأحوال السائدة ، والعمل والإصلاح، والإعلام "الاتصال" حاول الباحث الاستفادة من جميع مصادر دراسته المختلفة بحيث يكون الهيكل التنظيمي الذي اقترحه متوافقاً مع أهداف العلاقات العامة ومتطلبات جماهيرها الداخلية والخارجية . وقد خرج بالتصور النهائي لهذا الهيكل الذي يعده خلاصة فكر الآخرين من الدراسات والبحوث والكتب المتعلقة بهذا المعنى وخبرته في ميدان عمل العلاقات العامة . فكان الهيكل التنظيمي المقترح للأجهزة الأمنية أو أي إدارة علاقات عامة حديثة وفق مفهوم دور العلاقات العامة جهة استشارية لرأس السلطة وفق عملية اتصالية تسير في اتجاهات مختلفة ، هدفها تحقيق أهداف الجهاز أو المنظمة وتحقيق رغبات جماهيرها بما لا يتعارض مع أهدافها الإيجابية. ويرى الباحث أن من أهم ما تقوم به العلاقات العامة في عصر العولمة أن يكون لها مبادئٌ يمكن ذكر بعضها :
أولاً : الاتصال كيف ومتى وأين ولمن .
ثانياً : الثقافة : خلق ثقافة واعية لدى جماهير الجهاز أو المؤسسة الحكومية .
ثالثاً: السياسة : بحيث تمارس العلاقات العامة نوعاً من المسايسة أو التكيف مع حاجة الجماهير وأهدافها .
رابعاً: تقويم وقياس العملية الاتصالية وآثارها والعمل على أساس النتائج.

------------------------------------------------------------
- المراجع العربية :

آل منصور، عبد المجيد سيد. سيكولوجية الاتصال الإعلامي والمسؤولية الاجتماعية، المركز العربي للدراسات الأمنية والتدريب ، الرياض ، 1406هـ .
أحمد، جاد أحمد . منهج القرآن في التثبت من الأخبار، دار الدعوة ، الاسكندرية، 1992م.
الأفندي، عبدالله أحمد. تخطيط برامج الإعلام الأمني، المركز العربي للدراسات الأمنية والتدريب، الرياض، 1414هـ .
الأمن والحياة، "دور العلاقات العامة في الأجهزة الأمنية"، الأمن والحياة. ، الرياض، 1409هـ.
أنس، إبراهيم وآخرون. المعجم الوسيط، دار إحياء التراث العربي، القاهرة ، 1993م .
إمام ، إبراهيم. فن العلاقات والإعلام، مكتبة الأنجلو المصرية، القاهرة، 1986م.
البابطين، سلطان عبد الرحمن محمد. تقويم نظام آداء العاملين بالأجهزة الأمنية، رسالة ماجستير غير منشورة، المركز العربي للدراسات الأمنية والتدريب، الرياض، 1414هـ .
البادي، حمد محمد. المنهج العلمي للعلاقات العامة في المؤسسات المعاصرة، العربي للنشر والتوزيع، القاهرة، 1981م .
البادي، حمد محمد. مشكلة التدريب العملي في تعليم العلاقات العامة بالجامعات، جامعة الملك عبد العزيز، جدة، 1411هـ .
باناجه، إيمان عبد العزيز. تقويم آداء المكتبات والمعلومات وكليات المملكة، رسالة دكتوراه غير منشورة، جامعة الإمام محمد بن سعود الإسلامية، الرياض، 1416هـ .
بدر، أحمد . أصول البحث العلمي ومناهجه ، ط6، وكالة المطبوعات عبدالله حربي ، الكويت، 1982م.