الأسس التي قامت عليها الإدارة اليابانية

[المشرف العام]

هناك دراسات كثيرة كتبت عن
التجربة اليابانية أبرزها دراسة (بيتر دراكر) التي نشرها في مجلة (Harward
Business Review) ذكر في دراسته أربعة خصائص للإدارة اليابانية هي سبب
التقدم الذي أحرزه اليابانيون.


أولاً: اتخاذ القرار بصورة جماعية

فخلافاً لما هو موجود في الغرب حيث ان القرار يتخذ في المستويات العليا
ويتم ايضا بمشورة مجموعة صغيرة من المنفذين، فإن جميع الأفراد في اليابان
يشتركون في عمل الإدارة بمناقشة المشاريع واتخاذ القرارات اللازمة بشأنها،
فقبل أن تشرع الشركة على تنفيذ مشاريعها يقدم العاملون بدراسة المشروع
بصورة كاملة حتى بدون ان يعرفوا رأي الإدارة فيه، يبحثون في المشاكل التي
قد تعيق تنفيذ المشروع وطرق معالجتها فلا يبدأون بالعمل إلا بعد أن يحيطوا
بالمشروع احاطة تامة وكاملة فعند التنفيذ سيجدون سهولة في إنجاز المشروع،
ويجدون القدرة على حل أية معضلة قد تعترض سبيلهم لأنهم قد درسوا كل
الاحتمالات ووضعوا الحلول اللازمة لها.

وبناءً على ذلك فإنّ أي تعثر في العمل لا يحدث نتيجة لهذا العامل المهم
الذي يعطي العاملين فكرة مفصلة عن عملهم، وعن مشكلات العمل وما شابه ذلك.

ثانياً: التوظيف مدى الحياة

أغلب الموظفين والعاملين في اليابان يعيّنون في وظائفهم مدى العمر، كما
وأنّ مرتباتهم الشهرية تعطى لهم على اساس سنين الخبرة(2). فمرتباتهم
تتضاعف كل (15) عاماً، كما وانهم يصلون سنّ التقاعد عندما يبلغون الخامسة
والخمسين من العمر، وعندما تكون المؤسسة في حاجة إلى خدماتهم فإنهم يبقون
في الخدمة فيمنحون حينذاك ثلثي راتبهم الشهري فالوصول إلى درجة المدير لا
يحصل إلا لمن بلغ سن 45 سنة.

وعندما يدخل الوظيفة يشعر بأنه باق فيها إلى آخر حياته العملية، ولهذه
الحالة الإدارية تأثير كبير على عمله وحياته في داخل المؤسسة، فهي تزيل
عنه مخاوف البطالة، كما وأنّ جل تفكيره وعبقريته سيصبه في عمله الذي
سيستمر معه فينجم عن ذلك تفاعل العامل مع عمله وابداعه فيه وتخزين تجربته
في الميدان الذي يعمل فيه.

فلا يحدث مثلاً انتقال المدير إلى مكان آخر إلا في النادر لأنّ ما يحصل عليه في المؤسسة من مكافآت يبرر عدم انتقاله إلى مكان آخر.

ثالثاً: التعليم والتدريب المستمران

يتلقى العاملون اليابانيون سواء كانوا موظفين أو عمالاً أو مدراء التعليم
المتواصل والتدريب اللازم للعمل الذي ينجزونه طيلة بقائهم في المؤسسة.

فالتعليم والتدريب المتواصلان سيرفعان من مستوى إداء العامل الياباني والذي سينجم عنه زيادة في الإنتاج وتقدم في نوعية المنتوج.

والملاحظ أن الدول الاوربية تستعين بالتعليم والتدريب في المؤسسة لكن حين
انتقال الموظف من درجة إلى درجة أعلى، أو عندما يريد الانتقال من وظيفة
لأخرى.

رابعاً: الإدارة الأبّوية

إحدى وظائف المدراء في اليابان تربية واعداد مدراء المستقبل، فكل المدراء
يجب أن يشرعوا في المستويات الدنيا ثم يتسلقوا السلالم الإدارية حتى يصلوا
القمة ليصبحوا مدراء للمؤسسة لهذا فإن الشهادات الجامعية العالية لا معنى
لها في اليابان، فالفرد يتعلّم في الجامعة، ولا عجب أن يكون رئيس وزراء
اليابان (تاناكا) حاصلاً على الشهادة القانونية العامة فقط.

على أي حال في السنين العشرة الأولى من عمل الموظف يقوم بانجاز الاعمال
الإدارية غير الرسمية وهي التي أطلق عليها (God Father) فيصبح مديراً غير
رسمي، أي أنه يقوم بأعمال الإدارة تحت اشراف المدير، فيسمع شكاوى
الموظفين، وله صلاحية نقل الموظف من مكان لآخر، كما وأنه يقوم باعطاء
الموظف درجة أعلى ليصبح بالمستوى الذي يناسبه.

ومن ابرز سمات (الإدارة الأبوية) التعامل الأبوي للمدير مع عماله وموظفيه،
فهو يتعامل معهم كما يتعامل الأب مع أبنائه فيشملهم بعطفه، حتى أنه يساهم
في حل مشكلاتهم العائلية كالزواج وما شابه ذلك، ومشاركتهم في اختيار
الزوجة المناسبة.

ويشير (سابورو اوكيتا) إلى عامل التضحية عند الموظفين، ويذكر مثالاً على
ذلك، وافق الموظفون والمدراء في شركة (مزدا) عام 1970 وشركة برانيف عام
1980م عند تعرضهما للخسارة، وافق العاملون على تحمّل قسط من هذه الخسارة
فقد تنازل موظفو شركة (مزدا) عن 50% من رواتبهم ومكافئآتهم كما وافق موظفو
شركة برانيف للطيران على اقتطاع 90% من رواتبهم لسد العجز في الشركة(3).

هذه باختصار أهم عناصر الرقي في الإدارة اليابانية وبالتالي للتقدم
الياباني الذي أثار إعجاب الكثير. هذا ما يتعلق بالمؤسسات والمصانع
العامة، أما المعامل الخاصة فأغلبها معامل صغيرة تقتصر على أعضاء العائلة
فقط، وتناط إدارة هذه المعامل برب العائلة الذي يمتاز بطول الخبرة والكلمة
المسموعة عند جميع أعضاء العائلة وهي عناصر مهمة لنجاح المؤسسة حتى لو
كانت صغيرة.

[المشرف العام]

قرأت عن هذا الموضوع فأعجبني كثيرًا وأحببت نقله كما هو كي يكون فرصةللاطلاع على أحد ركايز الإدارة اليابانية.

جمبا كايزن، أسلوب إداري ياباني، بسيط في فكرته وتطبيقه، نفتقده في
مؤسساتنا التي تدار من أبراج عاجية لا تعرف ماذا يحدث في أرض الواقع.
كتب الكاتب الياباني ماساكي إيماي كتابً أسماه "جمبا كايزن" وجمبا تعني
باليابانية الموقع الفعلي، وكايزن هو الأسلوب الياباني المعروف والمشهور
الذي يدخل تحسينات تدريجية صغيرة وبسيطة تقلل التكاليف والهدر وتزيد
الإنتاجية والوفر، ويمكن ترجمة الكلمتين إلى "الإدارة من موقع الأحداث"
يقول ماساكي: يكتفي كثير من المديرين بالجلوس إلى مكاتبهم ومتابعة الأمور
عبر زجاج البرج العاجي الذي يطلقون عليه: مكتب المدير العام، إنهم لا
يعرفون شيئاً عن منتجاتهم وخدماتهم إلا من خلال الأوراق والتقارير، ولا
يفكرون في موظفيهم إلا عندما يوقعون كشوف المرتبات!! هؤلاء المديرون لا
ينزلون إلى مواقع الإنتاج الفعلية في مصانعهم وشركاتهم. لذا فهم غرباء عن
ما يحدث فيها من مشكلات لا يمكن صياغتها على الورق، وعندما تنفصل علاقتهم
الحقيقية بموقع الأحداث على هذا النحو تنفصل أيضاً علاقتهم الحقيقية
بشركتهم وبموظفيهم وبعملائهم

جمبا كايزن Gemba KAIZN

من وسائل التغيير التي لم يتعرف عليها عالمنا العربي بعمق مفهوم كايزن KAIZEN وهي تتكون من كلمتين يايانيتين :
• كاي – KAI وتعني التغيير
• زن - ZEN وتعني للأفضل أو الأحسن
• وتترجم إجمالاً KAIZEN الى Continual Improvement أو التحسين المستمر
• وقد ظهرت مفهوم كايزن للوجود على عام 1984 على يد الخبير الياباني ماساكي إماي

• وتترجم إجمالاً KAIZEN Gemba الى التحسين المستمر في مواقع العمل او العمليات.
• ان جمبا كايزن مجموعة من الأدوات الإدارية التي تستخدم عالمياً لتجعل
العمليات التي تتم داخل المؤسسة على المستوى الأول عالمياً .. أي التغيير
لتصبح الأفضل عالمياً.

التحسين المستمر باستخدام كايزن
منهج التغيير باستخدام كايزن تقوم على:• التحسين المستمر بمعنى التغيير للأفضل.
• هذا التغيير ينتج ويطبق في الجمبا ( موقع العمل) يرفع القدرات الإبداعية للعاملين ومشاركتهم في التغيير.
• كل عمل ينفذ يمكن تحسينه وكل عملية تتم حالياً لابد وأنها تحتوي هدراً
او هالكاً ( waste ) وتقليل او التخلص من هذا الهدر ينتج قيمة مضافة
للعملية وللعميل المستفيد من ناتجها.

التغيير باستخدام كايزن- تعد فكرة التخلص من الهدر في العمليات هي المحور الرئيسي للتغيير من خلال كايزن
ولذلك تعتبر كايزن عملية تحسين دائمة:
• تتميز بالتأثير الواضح Significant (large)
• تركز على الأماكن الأهم استراتيجيا
Strategically important areas
• تحقق نتائج سريعة Speedily Achieved
• وتحافظ على استمراريتها Sustainable

اساس كايزن
اي نشاط = عمل مفيد + عمل غير مفيد
اي عملية = عمل + مودا ( Muda )

• مودا (Muda)كلمة يابانية تعني الأعمال الغير مفيدة أي التي لا تعطي قيمة مضافة.

• كايزن تركز على مهاجمة كل (مودا) موجودة في (جمبا)

انواع المودا1-
1. هدر الإنتاج الزائد عن الحد
2- هدر الانتظار
3- هدر النقل
4- هدر التشغيل
5- هدر التخزين
6- هدر الحركة
7- هدر الإصلاح/ المرفوضات

نتائج تطبيق كايزن

• 50:70% تقليل في زمن التشغيل
• 20:40% زيادة في الكفاءة
• 20:40% توفير في التكلفة
• 40:60% تقليل للأخطاء
• 50% تقليل في المساحة المستخدمة
• تحسن ملموس في معنويات العاملين
• تمكين الموارد البشرية
• اكتشاف قدرات وإمكانيات جديدة

نظرية التغيير باستخدام كايزن
تطبيق كايزن يتضمن عناصر تقنية واجتماعية

• ان هدف التغيير باستخدام كايزن هو التخلص من الهدر او الفاقد في
العمليات قدر الإمكان مما يؤدي بالتالي لتحسن زمن العملية وتكلفتها
وجودتها وهذا هو الجانب التقني في العملية

• الجانب الاجتماعي في كايزن يتضمن التغيير في ثقافة العاملين والمؤسسة من
خلال التعلم واعتبار انشطة التعلم جزء اساسي في فلسفة كايزن حيث يتعلم
الفرد كيف يحدد أهدافه ويصل اليها بنفسه.

[المشرف العام]

النموذج الياباني في الإدارة نظرية (Z):

تبنى نظرية (Z) على الاعتقاد بأن توفير درجة عالية من المسئولية الجماعية
والإخلاص القائم على المشاركة والتقدير المتبادل بين المنظمة (ممثلة في
الإدارة العليا) والعاملين في المستويات الإدارية المختلفة سوف يؤدي إلى
زيادة معدلات الأداء. وزيادة رفاهية العاملين ووجود درجة عالية من الرضا
عن العمل.

وتميل المنظمات التي تتبنى نظرية (Z) إلى ممارسة نظام التوظيف مدى الحياة،
أي أن التعاقد وتوظيف عامل بالمنظمة يكون لمدى الحياة. وهي بذلك تتفادى
الاستغناء عن العاملين بما يحقق مزايا عديدة منها.

1- معدل دوران عمالة منخفض.
2- انخفاض نسب الغياب.
3- ارتفاع معنويات العاملين.

- وبذلك يصبح العاملون أكثر ارتباطاً بأعمالهم بما ينعكس على زيادة الإنتاجية والارتقاء بمستوى الأداء.

- كما أن الإدارة بالمشاركة تعتبر الفكرة الأساسية للنظرية (Z) حيث تساعد
على تحقيق الترابط الوثيق بين جميع الأعضاء. وبالتالي تكون عملية
الاتصالات واتخاذ القرارات داخل المنظمة أكثر سهولة وفاعلية.