دور تنمية الموارد البشرية فى تحقيق الميزة التنافسية

أهمية الموارد البشرية في تنمية القدرات التنافسية للمنظمة:
أحمد السيد كردى


لقد"وهب" الله سبحانه وتعالى للإنسان ميزة العقل والتفكير، ومن ثم تبينللإدارة المعاصرة أن المصدر الحقيقي لتكوين القدرات التنافسية واستمرارهاهو "المورد البشري" الفعال، وأن ما يتاح لديها من موارد مادية وماليةوتقنية ومعلوماتية، وما قد تتميز به تلك الموارد من خصائص و"إن كانت شرطاًضرورياً لإمكان الوصول إلى تلك القدرة التنافسية، إلا أنها ليست شرطاًكافياً لتكوين تلك القدرة لذلك لا بد من توفر العمل البشري "المتمثل فيعمليات التصميم والإبداع الفكري، التخطيط والبرمجة، التنسيق والتنظيم،الإعداد والتهيئة، التطوير والتحديث، التنفيذ والإنجاز، وغيرها منالعمليات التي هي من إنتاج العمل الإنساني و بدونها لا يتحقق أي نجاح مهماكانت الموارد المتاحة للمنظمة، لكن توافر هذا العنصر البشري أو تواجده ليسكافياً لضمان تحقيق الأهداف المتوخاة للمنظمة أو تحقيقها لقدرة تنافسية،بل وجب تنمية قدراته الفكرية وإطلاق الفرصة أمامه للإبداع والتطويروتمكينه من مباشرة مسؤولياته حتى تثيره التحديات والمشكلات وتدفعه إلىالابتكار والتطوير، إذاً، ما تتمتع به تلك الموارد البشرية من مميزاتوقدرات هي التي تصنع النجاح المستمر، ووضع تلك المبتكرات والاختراعات فيحيز التنفيذ.

والسؤال الذي يمكن طرحه هنا هو: ما هي الدواعي "الأسباب" التي أدت إلى تغيير توجهات أو نظرة الإدارة العليا إلى العنصر البشري.

- دواعي تغيير نظرة المنظمة المعاصرة للعنصر البشري:

قبلسنوات قليلة كان الاهتمام بشؤون الموارد البشرية ينحصر في عدد قليل منالمتخصصين الذين يعملون في قسم يطلق عليه "قسم أو إدارة الأفراد والمواردالبشرية" يختصون بكافة المسائل الإجرائية المتصلة باستقطاب الأفراد وتنفيذسياسات المؤسسة في أمور المفاضلة والاختيار بين المقدمين لشغل الوظائف، ثمإنهاء إجراءات التعيين وإسناد العمل لمن يقع عليه الاختيار، وكانت مهامإدارة الموارد البشرية تشمل متابعة الشؤون الوظيفية للعاملين من حيثاحتساب الرواتب، ضبط الوقت، تطبيق اللوائح في شأن المخالفات التي قد تصدرمنهم، وتنفيذ إجراءات الإجازات على اختلاف أنواعها، مباشرة الرعاية الطبيةوالاجتماعية وتنفيذ نظم تقييم الأداء وأعمال التدريب والتنمية التي يشيربها المديرون المختصون، ثم متابعة إجراءات إنهاء الخدمة في نهاية التقاعدوغيرها من الإجراءات الروتينية.

فالإدارةالعليا في معظم المؤسسات لم تولي المورد البشري الاهتمام المناسب ولم تهتمبتنمية قدراته الإبداعية وجعله الركيزة الأساسية لتحقيق التفوق التنافسي.ومن الأسباب التي أدت إلى هذا القصور:

§ حالات الاستقرار الاقتصادي النسبية والنمو المتواصل في الكثير من المؤسسات دون مشكلات كبيرة.
§ المستويات المعتادة من المنافسة، وتعادل المراكز والقدرات التنافسية لكثير من المؤسسات.
§ حالات الاستقرار التقني النسبية وتواضع المهارات والقدرات البشرية المطلوبة للتعامل مع التقنيات السائدة.

ففيتلك الظروف المتصفة أساساً بالاستقرار لم يمثل الحصول على الموارد البشريةالمطلوبة مشكلة، كما أن مستويات المهارة المطلوبة لم يكن يتطلب عناية خاصةفي محاولات البحث عن الموارد البشرية أو التعامل معها.

ولقدسادت هذه الظروف في كثير من دول العالم لفترات طويلة خلال فترة النهضة"الثورة" الصناعية التي تمتع بها العالم الغربي وانتقلت نسبيا إلى بعض دولالعالم العربي، ففي تلك الظروف كانت أهم المشكلات التي تُعني بها الإدارةالعليا في المؤسسة الاقتصادية هي تدبير الموارد المالية اللازمة، وتنميطأساليب الإنتاج وتحقيق مستويات أعلى من الميكنة "آلات" تحقيقاً لمستوياتأعلى من الانتاجية. ومع تنامي السوق لم تكن حتى عمليات التسويق تثيراهتمام الإدارة العليا التي كان همها الأول "كما قلنا" هو الانتاج (يلاحظأن الكثير من المؤسسات العربية لا تزال تسير وفق هذه الفلسفة التي ترىالإنتاج مشكلتها الأولى، وترى في العنصر البشري عامل من عوامل الإنتاجيخضع لنظم ولوائح وإجراءات لأداء المهام المنوطة "المسندة إليه" لا تتركله فرصة للتفكير أو الإبداع أو حرية اتخاذ القرار).

لكنتلك الظروف لم تدم على هذا النحو، فقد أصاب العالم كله حالات من التغيرالمستمر والمتواصل والعنيف ذو التأثير على هيكلة الموارد البشرية وقدراتهاولعل أبرز تلك التغيرات:

‌أ- التطورات العلمية والتقنية وانتشار تطبيقاتها خاصة تقنيات المعلوماتوالاتصالات والتي يتطلب استيعابها وتطبيقها كفاءة تتوفر في نوعيات خاصة منالموارد البشرية.

‌ب-تسارع عمليات الابتكار والتحديث للمنتجات والخدمات والاهتمام المتزايدبتنمية المهارات الابتكارية والإبداعية للعاملين وإتاحة الفرصة أمامهمللمساهمة بأفكارهم وابتكاراتهم لتنمية القدرات التنافسية للمؤسسة.

‌ج- اشتداد المنافسة واتساع الأسواق وتنامي الطلب "الأمر الذي استوجب وجودمختصين" في مجالات البيع والتسويق والترويج لمواجهة تلك الهجمات التنافسية.

‌د- ظاهرة العولمة وانفتاح الأسواق العالمية أمام المنظمات مع تطبيق اتفاقيةالجات وظهور منظمة التجارة العالمية ودورها في تحرير التجارة الدولية منخلال إزالة العوائق الجمركية في تحرير التجارة الدولية، هذا الأمر أوجد هوالآخر احتياجاً متزايداً لنوعية جديدة من الموارد البشرية تتفهم الثقافاتالمختلفة وتستوعب المتغيرات المحلية في الأسواق الخارجية.

‌ه- ارتفاع مستوى التعليم وتطور مهارات البشر ذوي المعرفة المتخصصة في فروعالعلم والتقنية الجديدة والمتجددة والذين أصبحت المنظمات تسعى إليهملأهميتهم في تشغيل تلك التقنيات وصيانتها. ومن ثم اكتساب القدرة التنافسية.

تلكالتغيرات كانت السبب الرئيسي في تغيير نظرة المؤسسة المعاصرة إلى المواردالبشرية وبداية التحول نحو اعتبارهم المصدر الأساسي للقدرات التنافسيةوأكثر الأصول أهمية وخطورة في المؤسسة وبذلك بدأت الإدارة المعاصرة تبحثعن مفاهيم وأساليب جديدة لإدارة الموارد البشرية تتناسب مع أهميتها وحيويةالدور الذي تقوم به.

أسس تنمية القدرات التنافسية للموارد البشرية:

باعتبارالمورد البشري هو الذي يعمل على تفعيل واستثمار باقي الموارد الماديةوالتقنية الأخرى في المنظمة وأن نجاح المنظمة يعتمد بالدرجة الأولى علىنوعية هذه الأخيرة "مواردها البشرية" فإنه من الضروري أن توجه جميع جهودالمؤسسة في سبيل تطوير وتنمية هذا المورد من أجل الوصول به إلى حدالامتياز.

لكنقبل التعرض إلى المداخل التي تساهم في تطوير الموارد البشرية نستعرض مفهومالموارد البشرية أو لِمَا وجب أن يتوفر في الموارد البشرية لكي تساهم فيتحقيق التفوق التنافسي. أو لكي نقول عنها أنها متميزة.

بشكل عام لكي تساهم الموارد البشرية في نجاح وتفوق المؤسسة وجب أن تتوفر فيها الصفات التالية:

- أن تكون نادرة أي غير متاحة للمنافسين، بمعنى أن يتوفر للمؤسسة مواردبشرية نادرة المهارات والقدرات ولا يمكن للمنافسين الحصول على مثلها، كأنتتوفر لدى هذه الموارد البشرية القدرة على الابتكار والإبداع وقبولالتحديات والمهام الصعبة والقدرة على التعامل مع تقنيات مختلفة.
- أن تكون الموارد البشرية قادرة على إنتاج القيم "Valeur" من خلال تنظيمغير المسبوق "sans précédent" وتكامل المهارات والخبرات ومن خلال القدراتالعالية على العمل في فريق.

- أن يصعب على المنافسين تقليدها، سواء بالتدريب والتأهيل، ولعل ما يذكر عنالموارد البشرية اليابانية هو نوع من الموارد التي يصعب تقليدها إذا تعرفعلى أنها مرتبطة بالمؤسسات التي تعمل فيها ارتباطاً وثيقاً يعبر عنه بفكرةالتوظف الدائم، فتعتبر هذه الحالة فريدة من نوعها، لا تكرر بسهولة في غيرالمؤسسات اليابانية.

لكن لكي تمتلك المؤسسة هذه الموارد البشرية المتميزة يجب أن توفر مجموعة من المتطلبات "الأسس" التي يمكن حصرها في هذه النقاط:

1-التدقيق في اختيار العناصر المرشحة لشغل وظائف تسهم في قضية بناء وتنميةوتوظيف القدرات التنافسية بوضع الأسس السليمة لتقدير احتياجات المنظمة منالموارد البشرية وتحديد مواصفات وخصائص الأفراد المطلوبين بعناية. إلىجانب التأكد من توافق التكوين الفكري والنفسي والاجتماعي والمعرفي للأشخاصالمرشحين مع مطالب هذه الوظائف وتمتعهم بالسمات والخصائص التي بيناهاسابقا، من خلال تنمية وسائل ومعايير فحص المتقدمين للعمل في المفاضلةبينهم لاختيار أكثر العناصر توافقا مع احتياجات المؤسسة

وفيهذا الصدد نذكر أن أمام المؤسسة خيارين فيما يخص استقطاب الموارد البشريةفإما أن تجري عمليات البحث والاستقطاب ذاتياً بإمكانيات المؤسسة وأساليبهاالخاصة، أو إسنادها إلى مكاتب البحث والاستقطاب ومراكز التقييم المتخصصة.

2-الاهتمام بتدريب الموارد البشرية بمعنى أشمل وأعمق مما كانت تتعامل بهإدارة الموارد البشرية التقليدية، أي عدم انحصارها على الأفراد الذينيبدون قصور في مستويات أدائهم، بل يجب أن يشمل جميع أفراد المنظمة مهماكان سنهم، ومهما كان مستواهم المعرفي والوظيفي؛ أي جميع أفراد المنظمة لاعلى التعيين.

وقدتبين منهجية إدارة الموارد البشرية الاستراتيجية أن تفعيل التدريب وجرعاتتنمية الموارد البشرية لا تتحقق بمجرد توجيهها وتركيزها على الأفرادالقائمين بالعمل، وإنما لا بد من أن تتناول جهود التنمية المنظمة ذاتهاوذلك من خلال تحويلها إلى منظمة تتعلم حتى تهيئ الفرص للعاملين فيهابالتعلم وتتميز معارفهم في تطوير الأداء.
ولكيتضمن المؤسسة ذلك يجب أن تكون في ارتباط مستمر مع الجامعات ومراكز البحثوحتى المؤسسات الرائدة لكي يتسنى لها الحصول على المعارف الجديدة.

3-ترسيخ روح التعلم لدى الأفراد وإتاحتهم الفرص للمشاركة في المؤتمراتوالندوات العلمية والمهنية المختلفة وتطبيق نظام يقضي بتحمل المنظمة عنهمرسوم الاشتراك في تلك المؤتمرات والندوات ورسوم العضوية في الجمعياتوالهيئات العلمية والمهنية. فضلاً عن تيسير فرص استكمال الدراسات العلياوالمتخصصة مع تحمل نفقات عنهم، كلها أو جزء منها وعلى حساب وقت المؤسسة.

4-تنمية واستثمار الطاقات الفكرية والقدرات الإبداعية للأفراد وتوفير الفرصللنابهين "الممتازين" منهم لتجريب أفكارهم ومشروعاتهم الخلاقة، والعملبمبدأ الإبتكار أو الفناء.
نذكرهنا أن المؤسسات الأكثر نجاحاً في العالم المتقدم تحاول أن تجعل من كل فردرجل أعمال في ذاته وليس مجرد موظف يؤدي أعمال روتينية بل هو يفكر ويبتكرويشارك في المسؤولية ويتحمل المخاطر.

5-تنمية أساليب العمل الجماعي وتكريس روح الفريق للموارد البشرية في المؤسسةوضرورة توفير المناخ المساند لتنمية الاتصالات الإيجابية والتواصل بينشرائح العاملين المختلفة وتحقيق أسس الانتماء والولاء للمنظمة.

6-مراجعة هيكل الرواتب والتعويضات المالية وإجراء المقارنات مع المستوياتالسائدة في سوق العمل، وفي هذا المضمار يمكن الإتاحة للعناصر البشريةالفرصة في المشاركة في عوائد إنتاجهم الفكري بتطبيق نظم المشاركة فيالأرباح وتوزيع أسهم مجانية، لتحفيزها وتنمية اهتمامها بالعمل.


7-فتح قنوات الاتصال وتسيير تدفقات المعلومات والمعرفة بين قطاعات وجماعاتالعمل المختلفة لتحقيق الفائدة الأعلى الناشئة من هذا النمو المتصاعدللمعرفة نتيجة التداول والتعامل فيها، باعتبار أن ما يفرق المعرفة علىالموارد الأخرى التي تتاح لدى المؤسسة هو أنها لا تنقص ولا تهتلكبالتداول، بالعكس فهي تنمو وتتطور كلما زاد انتشارها وتداولها بينالأفراد.
إلىجانب هذا نذكر أهمية تهيئة الفرص للعاملين للمشاركة في اقتراحالاستراتيجيات وتطوير النظم وتأمين مناخ من الانفتاح الفكري الذي يحفزالعاملين على التفكير والإبداع والمساهمة بالأفكار في إثراء القاعدةالمعرفية للمنظمة.

8-تطبيق نظام إدارة الأداء ومن ثم الاهتمام بجميع عناصره البشرية والماديةوالتقنية والتصميمية في إطار متناسق ومتكامل والاهتمام بقضية مهمة جداًألا وهي مراعاة الأبعاد الثقافية والاجتماعية للموارد البشرية واختلافمستوياتهم الفكرية، وأخذ هذه الفروق في الاعتبار عند تصميم الأعمال وإعدادخطط الأداء وتحديد معايير التقييم.
إلىجانب تزويد العاملين بالمعلومات المتجددة، عن طريق التدريب أو الاجتماعاتالدورية بين العاملين والرؤساء والكشف عن أفكار جدية لتحسين فرص الأداءحسب الخطط المعتمدة.

9-ومن أجل تنسيق جهود تلك الموارد البشرية متنوعة الخبرات والكفاءاتوالاهتمامات، وضمان توجيهها جميعا صوب الأهداف المحددة وفق الأساليبوالأولويات المعتمدة وجب التركيز على عنصر مهم في عناصر الموارد البشريةألا وهو القائد الإداري، الذي يختص في ممارسة وظائف التوجيه، المساندةوالتنسيق ولتقييم وغيرها من الوظائف، والذي يلعب دور الرائد في تهيئةالدخول إلى عصر المتغيرات واستكمال مقومات التميز.

فالقائدليس الفرد الذي يفرض سلطته على العمال لأداء عملهم بل هو الذي يوجه ويطوروينمي قدرات الموارد البشرية. إذاً هو مدير أعمال بحد ذاته، يسير الأفكاروالقيم، إذا وجب تغيير النظرة إليه أو إلى القيادة الإدارية ككل،واعتبارهم مدربين ومساندين ورعاة للعاملين وليسوا رؤساء ومسيطرين.

كانالتصور في الماضي أن من يقدمون المساهمات المالية لتكوين الشركات ومنظماتالأعمال هم أصحاب رأس المال، ولكن الواقع الجديد يطرح حقيقة أخرى أهم، وهيأن من يملك المعرفة يملك المنظمة. إن رأس المال الفكري يقدمه أصحابالمعرفة، فهم أصحاب رأس المال الحقيقي والأهم.

وبذلكحين تتعامل إدارة الموارد البشرية مع أفراد المنظمة يجب أن ينطلق هذاالتعامل من تلك الحقيقة، أن العاملين ليسوا أجراء يعملون لقاء أجر ولايمثلون عامل من عوامل الإنتاج، وإنما على أنهم مصدر للأفكار والأداةالرئيسية للتغيير ولتحويل التحديات لقدرات تنافسية بفضل المعرفة والقدرةالإبتكارية أو الإبداعية التي يمتلكونها، لذا يفترض بالمنظمة تنمية قدراتالأفراد وتحفيزهم على التطوير والإثراء في أدائهم، وذلك بهدف تفعيلمساهمات العنصر البشري في تحقيق الأهداف المتوخاة للمنظمة، فعلى هذهالأخيرة أن تدرك بأن اللعبة التنافسية ليست اختياراً، بل هي ضرورة حتميةتمليها عليها الظروف الجديدة، وعليها التعامل مع قواعد هذه اللعبة والتيتقوم أو تستند في الأساس على أهمية العنصر البشري.
المصدر: - أحمد السيد كردى "دور تنمية الموارد البشرية فى تحقيق الميزة التنافسية ".- على السلمى "أهمية الموارد البشرية فى تنمية القدرات التنافسية .