إن دور الاستراتيجية في الشركة هو تحديد العوامل الحاسمة للتنافس متوسط وبعيد الأمد.
وتقليدياًكانت قضايا كقضايا تمركز السوق و تقنية الإنتاج محطةً محوريةً للجهودالأكاديمية لتحديد العوامل الاستراتيج ية (أي تلك القضايا التي مكنتالشركات من الحصول و المحافظة على الميزة الأدائية).
ومن جهةأخرى في السنوات الحديثة، زادت أهمية الموارد البشرية على جدول الأعمالالاستراتيج ي، ليس فقط بسبب أنّ نفقات الرواتب تشكل حصة كبيرة من التكلفةالكلية لشركات اليوم، و إنما أيضاً لأنها حاسمة للتنافسية. وفي ظل اقتصادمتزايد الاعتماد على المعرفة، تعتمد الميزة التنافسية على قدرة الشركاتعلى الابتكار، و نقل المعرفة لأقسام أخرى من المنظمة التي هي بحاجة إليها.وتكمن المعرفة في النهاية في الأفراد، كما أن الإدارة الاستراتيج يةللموارد البشرية تحدد تنافسية الشركة القائمة على المعرفة.
ومن جهةأخرى، فإننا نجادل بأن مسألة القوى العاملة لشركة ما، هيّ ذات أهميةاستراتيجية لسبب مختلف: فعلى الرغم من أهمية ما يعرفه الموظفون و يقدرونعلى فعله، إلا أنّ استعداداته م لنشر معرفتهم و قدراتهم ذات أثر حاسم أيضاعلى أداء الشركة. و إن تعزيز رأس المال البشري هو وحده الذي يمكّن الشركةفي النهاية من تحقيق امكاناتها الأدائية الكاملة. وخذ على سبيل المثالشركة لديها جميع العوامل لتكون شركة تنافسية: وضعها في السوق الذي يسهلربحيتها، وأفضل التقنيات الإنتاجية المتاحة، والقوى العاملة عالية التأهيلوالمتفوقة، فإنه ستكون للشركة مثل هذه الامكانات للإنجاز المالي غيرالعادي ( أي تكوين "ريع اقتصادي").
ولكن ما لم يحفّز موظفو هذهالشركة بشكل كافٍ للعمل على تحقيق أهداف الشركة الاستراتيج ية، فمن الواضحأن تنافسية الشركة ستظل أقل من الجهات المنافسة. فالعمل في السوق نفسها معتقنيات انتاجية متشابهة، و قوى عاملة ليست متساوية المهارة فقط، و انماأيضا عالية التحفيز، سيجعل الشركة الثانية تتغلب على الشركة الأولى.
ونتيجةلذلك، فإن مدى تحفيز أفراد المنظمة للتصرف بانسجام مع الأهداف التنظيمية،ما نسميه بموازنة المصالح التنظيمية، هوّ عامل مهم لمدى تحقيق الشركاتلامكاناتها الأدائية الكاملة. ولذا فإن لها أهمية استراتيجية للتنافس فيمجال النشاط العملي. ومع تساوي العوامل الأخرى، يبقى أداء الشركات ذاتالمستوى الأقل درجة لموازنة المصالح، أدنى من الأداء التنافسي. ومن جهةأخرى، تصل الشركات الأفضل في موازنة مصالح مديريها و موظفيها مع أهدافهاالاستراتيج ية إلى الميزة التنافسية.
المكافآت و المنافع
إدراكاً منا لأهمية الاستراتيج ية للحوافز، أنجزنا برنامج بحث شامل يهدف الى:
1. تحديد آليات العمل التي تستطيع من خلالها الشركات أن توسع موازنة تنظيم المصالح للحصول على ميزة تنافسية.
2. فهم العوامل التي تحد من قدرات المنافسين على استغلال أفضل الممارسات خلال عملية موازنة المصالح للتمكن من اللحاق بنا.
ومنزاوية أخرى، يمكن فهم آلية تحفيز الشركات موظفيها للعمل بالأهدافالتنظيمية بالسؤال عمّا يتطلع اليه الأفراد في وظائفهم. و بالرجوع إلىأبحاث سابقة في علم النفس الاجتماعي، ركزنا على ثلاثة عوامل:
العاملالأول: يبحث الناس عن بعض أشكال المكافأة لسلوكياتهم في العمل التي يمكنأن تأتي على شكل رواتب، أو علاوات، أو منافع غير محسوسة مادياً، كزيادةالنفوذ أو التقدير.
العامل الثاني: يسعى الناس إلى الرضا الشخصي،وتحقيق الذات، والقدرة على التعلم والتقدم، و بالتالي فإن عوامل الجذبالوظيفي، والاستقلال الذاتي، وامكانية التقدم الفردي هي عوامل ذات أهميةخاصة.
العامل الثالث: يبحث الناس عن فرصة ليصبحوا جزءاً من المجتمع الاجتماعي في العمل، وبالتالي يصبحوا متأثرين بأعراف وقيم بيئة العمل.
وأعطى علماء النفس الاجتماعيو ن مسميات لأنواع مختلفة من الحوافز الناتجة عن تلك العوامل الثلاثة:
1. الحافز الخارجي : مرتكز على الحصول على مكافآت من البيئة الخارجية.
2. الحافز الجوهري المتعي: مرتكز على جاذبية الخصائص الوظيفية.
3. الحافز الجوهري المعياري: مرتكز على أعراف و قيم الشركة ذاتها.
ويختلف الناس بصورة واضحة حول مدى أهمية تلك العوامل الثلاثة بالنسبة لهم. ويمكن في الحالات المتطرفة ألا يعيروا اهتماماً لأي منها.
القوى المحركة للتحفيز
انّالشركات التي تدرك تماماً ما يتطلع اليه موظفوها يمكن أن تستخدم هذهالمعرفة لموازنة مصالح قواها العاملة مع أهدافها الاستراتيج ية. وحددناثلاثة متغيرات استراتيجية حاسمة تعرف بقوى موازنة المصالح التي من خلالهاتؤثر الشركات على مستويات التحفيز الكلي لقواها العاملة. فعلى سبيلالمثال، يمكن تحفيز الحافز الخارجي عن طريق استخدام نظام المكافآت ( أوالعقوبات). وبالنسبة لسلوك معين، ورغم بساطة مكافأة الموظفين الذينيتصرفون بالطريقة المطلوبة، ومعاقبة أولئك الذين يتصرفون بعكس ذلك، الاأنها عمليا أكثر تحديا. فيجب على الشركة تحديد ماهية " السلوك المرغوبفيه" لوضع نظام مكافآت مناسب له، ولمراقبة وضبط السلوك اللاحق، ومن ثمّتحديد المكافآت والعقوبات.
ومن جهة أخرى، يرتكز الحافز الجوهريالمتعي على جاذبية الخصائص الوظيفية، وبالتالي يمكن التأثير فيه من خلالتغيرات تصميم الوظائف الفردية. و من الأمثلة على كيفية محاولة الشركاتاستخدام هذه القوة، الانتقال إلى مستوى أعظم من تمكين الموظفين في أسفلالسلم الهرمي. وهولا يؤدي فقط إلى عمليات داخلية أكثر فعالية، و لكنه أيضايغني وظائف الأفراد إلى درجة توقع أن يصبحوا أكثر سعادة وتحدياًواستقلالاً ذاتياً مما يدعم الحافز الجوهري المتعي.
وأخيراً، يمكنللشركات تفعيل أثر الأعراف و القيم التنظيمية على سلوك الموظفين من خلالالحافز الجوهري المعياري مستخدمة الأساليب الاجتماعية كاستخدام المناسباتالمهمة للشركة أو جلسات التدريب لتعزيز عملية تعريف كل من المنظمة والموظف، و بالتالي انتشار الأعراف و القيم التنظيمية بين جميع الموظفين.
إيجاد الدور المناسب
منالمحتمل أن تختلف ردود الأفعال الفردية على مثل تلك الجهود لتعزيز الحافزالكلي، وذلك بصورة أساسية. وقبل كل شيء، فإن الناس لا يختلفون فقط فيأهدافهم وقيمهم الفردية، و إنما أيضا يختلفون من حيث تقييمهم للمكافآتوالمناصب الوظيفية التي تجتذبهم، وكذلك سهولة استيعاب الأعراف والقيمالتنظيمية. ولذا ينبغي أن تأخذ الشركة بعين الاعتبار عند استخدام القوىموازنة المصالح والخصائص المعنية للقوة العمالية الموجودة.
وفيالوقت ذاته، تكمن في مسألة المصالح مضامين مهمة لعملية التوظيف. فالى جانبمعرفة ما إن كانت معرفة و مهارات و قدرات المرشح تنسجم مع متطلبات عمل ما،ينبغي على الشركة أيضا الاهتمام بدوره أو دورها في قوى موازنة المصالح.فمثلا، الشركات التي تبذل جهودا جوهرية لتقدم لموظفيها وظائف ذات سلطةوتحدٍ مع احتمال كبير للتعلم و التحقيق الذاتي، ينبغي أن تفضل المرشحينالذين يقيّمون مثل تلك الصفات الوظيفية و يتجاوبون معها على مستوى عال منالتحفيز الجوهري المتعي. ومن جهة أخرى، إذا حاولت الشركات الارتكاز علىاستخدام أنظمة مكافأة رفيعة القدرة، ينبغي لها أن توظف أفرادا يتفاعلونبشكل ايجابي عن طريق التصرف وفقا لنظام المكافآت الموضوع.
من المهمأيضاً إدراك أنّ الحافز في حد ذاته لا يعني بالضرورة موازنة المصالحوالأداء. فالحافز مجد فقط للأداء الوظيفي في حال توجيهه لإنجاز أهدافالشركة الاستراتيج ية. ولذا لابدّ من الأخذ بعين الاعتبار عند وضع أفضلالتصاميم لقوى موازنة المصالح الأهداف الاستراتيج ية و الصفات المحددةلمنظمة محددة ( مثل القيم والأعراف الموجودة ضمن الهيكل التنظيمي للمنظمة).
تسوية الأمور المعقدة
إذاكانت موازنة المصالح بالضرورة محدداً مهماً للأداء، فلابدّ من معرفة سببعدم قيام جميع الشركات ببذل جهود كافية لزيادة وتعظيم موازنة مصالح قواهاالعاملة مع أهدافها الاستراتيج ية. وأظهرت دراسة حديثة أنّ تحسين موازنةالمصالح تطبيق معقد و ذو تحد. وهو يتطلب مراعاة متزامنة لصفات محددةمتعددة للمنظمة، والتفضيلات التحفيزية للقوى العاملة، إلى جانب القدرةالتنظيمية لتعديل قوى التنظيم النفعي بالطريقة المرغوبة.
وليس منالتافه على سبيل المثال، تحديد التغيرات الضرورية في نظام المكافآت وتصميمالصفات الوظيفية للفرد إذا رغبت الشركة في تحفيزموظفي ها ليصبحوا أكثرتوجهاً لتقديم الخدمة، مما يجعل التحديات المتعلقة بذلك أكثر وضوحا من حيثنتائج البحوث التي توضح أنّ تغيير احدى قوى موازنة المصالح يمكن أن يؤديإلى نتائج فعالة لقوى أخرى. فنجد مثلاً أن استخدام حوافز عالية الأثر علىأداء الأفراد يمكن أن يكون حاسماً تحت ظروف محددة للجهود المتزامنة التيتعمل على اجتماع الموظفين ضمن مجموعة من الأعراف والقيم، معززة بذلكالمعرفة و الدعم المشترك و الجماعية.
ورغم أنّ الخبر غير السّارهوّ أنّ موازنة المصالح صعبة المنال، إلا أنّ الخبر السّار هوّ أن الشركاتالتي تمكننا من الوصول إلى مستويات عالية من موازنة المصالح هي إلى حد مامحمية من تقليد المنافسين السهل لأساليبها لبلوغ موازنة المصالح. وإن أفضلطريقة لموازنة المصالح هي خاصة بكل شركة معينة ، وترتكز إلى خصائص متعلقةبالشركة وقواها العاملة. وبمعنى آخر، فإن ما ينطّبق على شركة ما لا يعنيبالضرورة الأثر ذاته على شركة أخرى. واضافة إلى ذلك، غالباً ما تكونالصلات الخاصة للشركات المحفزة لموظفيها غير واضحة، إلى جانب أنّ الأوجهالجديدة المرتبطة بقوى موازنة المصالح و أثرها على التحفيز الكلي ضمنية وصعبة الملاحظة.
تقسيم الفطيرة
توصلنا في بحثنا إلى نتيجة هي أنه ليسمن الممكن فقط استخدام موازنة المصالح المعززة لتحقيق منافع أدائية إزاءالمنافسة، وإنما الحفاظ أيضا على هذه المنافع لمدى متوسط وبعيد أحياناً.ونتيجة لذلك، ينبغي على أصحاب القرارات الاستراتيج ية توجيه اهتمام كبيرللعوامل المؤثرة على موازنة المصالح لشركاتهم، وبذل جهود فعالة لتعزيزالأداء والبقاء في المقدمة على صعيد المنافسة.
ومن جهة أخرى، فانقدرة الشركة على بلوغ موازنة المصالح ليست ذات صلة بالأداء فقط، وانمابمدى قدرة الأفراد على بلوغ احتياجاتهم و أهدافهم من خلال وظائفهم. فإذازادت الشركات من موازنة المصالح زادت من أدائها الوظيفي عن طريق " منحالناس ما يريدونه" عن طريق تسوية قوى موازنة المصالح بطريقة تتجاوب بشكلأفضل مع احتياجات الموظفين للمكافأة وتحقيق الذات، والانتماء إلى المجموعةالاجتماعية مبتعدة عن التفكير التقليدي الذي يركز على تقسيم المنافع بينالموظفين و الشركة (تقسيم الفطيرة). إن الاستخدام الذكي لقوى موازنةالمصالح يمكن أن يكون طريقة لخلق وضع ربحي صحيح للموظفين والشركة ( زيادةحجم الفطيرة)، و بالتالي يمكن بلوغ الأهداف، أي تحقيق احتياجات الفردوإنجاز الأهداف الاستراتيج ية تزامنيا. وفي النهاية، يمكن لذلك أن يؤديإلى طريقةٍ جديدةٍ في التفكير حول طبيعة الشركة التي تركز على الأداءالكفء للتعاملات الاقتصادية في حد ذاتها، وتركز كثيرا على دور الشركاتكأدوات محفزة للموظفين لبلوغ الأهداف الاقتصادية ، ولسدّ الاحتياجاتالمهمة لقواها العاملة الجوهرية والخارجية.
آلية استخدام قوى موازنة المصالح لتعزيز أداء الشركات
شكل الحافز محركات التحفيز قوة موازنة المصالح تأثير الشركات فيها تحذير
الحافزالخارجي الرغبة في بلوغ حوافز خارجية مادية أو غير مادية (التعويض،والسلطة والتقدير) نظام المكافآت من خلال تقديم المكافآت للسلوك المطلوبمن الصعب تحديد السلوك المرغوب فيه وتقييم المساهمة الفردية بالنسبة للأداء
الحافزالجوهري المتعي الرغبة في المشاركة في نشاطات ممتعة تعمل على التعزيزتصميم الوظائف من خلال تمكين الموظفين وإثراء وظائفهم الفردية الحاجة الىتصميم الوظائف لتحفيز وتقسيم العمل بكفاءة
الحافز الجوهري المعياريالرغبة في التوافق مع الأعراف و القيم التنظيمية نظام التأقلم الاجتماعياستخدام جلسات التدريب والمناسبات لتعزيز انتشار الأعراف و القيمالتنظيمية بين الموظفين خطورة اندماج الموظفين مع القيم و الأعراف التيتتعارض مع أهداف المنظمة
موضوع: استراتيجية تحفيز الموظفين . 
الأربعاء 08 ديسمبر 2010, 20:42
