بحث حول الكفاءات

الكفاءات
إن الحديث عن الكفاءة باعتبارها مصطلح حديث التداول، يجعلنا نصطدم بعدة
مصطلحات و مفاهيم تتداخل معه بشكل، أو بآخر، كما هو الأمر بالنسبة
للمهارة، و الاستعداد، و القدرة، و الهدف، والسلوك، و الإنجاز... ؛ ومن
هنا سوف نتطرق لها بشكل موجز، حتى نتمكن من تحديد مفهوم الكفاءة بشكل أكثر
وضوحا و تميزا عن المفاهيم المجاورة له.

المبحث الأول: الكفاءة و المفاهيم المرتبطة بها:

1.المهارة: مجموعة محصورة ضمن كفاءات معينة، تنتج عموما عن حالة تعلم، وهي
عادة ما تهيا من خلال استعدادات وراثية.و الكفاءات الحركية تعني خصوصا
الإتقان، و تظهر على مستوى الحركات المنظمة بشكل معقد، كما هو الشأن في
مجال الرياضة البد نية.و عادة ما يرتبط هذا المفهوم مع الإتقان في الصناعة
التقليدية و التقنية، و مع الإنجازات الفنية و الاكتسابات المدرسية، و
أيضا مع الكفاءات المعرفية الأكثر تجريدا.
2.القدرة: إمكانية النجاح، وكفاءة ضمن مجال عملي أو نظري، و القدرة حسب
قانيي تتمثل في بعض الإنجازات و التي ترتبط مع بعضها في خاصية معينة،
فمثلا يمكن للمتعلم أن يقوم بإنجاز سلوكيات متعددة في مجالات مختلفة،
كحفظه لقطعة شعرية وحفظه لأحداث تاريخية وحفظه لقوانين السياقة.....؛ كل
هذه الإنجازات المختلفة مظهريا، و من حيث الموضوع الذي انصبت عليه، تدخل
ضمن قدرة واحدة هي القدرة على التذكر.
3.الاستعداد: الاستعداد قدرة ممكنة، أي وجود بالقوة، أو أداء متوقع سيتمكن
الفرد من إنجازه فيما بعد، عندما يسمح بذلك عامل النمو و النضج أو عامل
التعلم، أو عندما تتوفر لذلك الشروط الضرورية.و الاستعداد كأداء كامن يمكن
على أساسه التنبؤ بالقدرة في المستقبل.و الاستعداد هو نجاح كل نشاط، سواء
تعلق ذلك بمهمة معزولة أو سلوك معقد أو تعلم أو تمرن على مهنة ما، فانه
يتطلب من الفرد التحكم في القدرات و التحفيزات الملائمة.
4.الإنجاز: ما يتمكن الفرد من تحقيقه آنيا من سلوك محدد؛ و هو بهذا المعنى
يقترن نوعا ما بمفهومي الاستعداد و القدرة في مفهوميهما السابق. و إذا
كانت القدرة تدل على ما يستطيع الملاحظ الخارجي أن يسجله بأعلى درجة من
الوضوح الدقة، فإنها بذلك تشير إلى إمكانيات الفرد المتعددة في الإنجاز.
5.السلوك: السلوك أو التصرف، و هو يشمل نشاط الإنسان، و حتى الكائن الحي في تفاعله مع بيئته من اجل تحقيق اكبر قدر من التكيف معها.
و السلوك بهذا المعنى، يشمل مختلف أنشطة الكائن الحي أو الفرد الإنساني،
بل إن حتى الجماعة الصغيرة أو الكبيرة يكون لهما سلوك يميز خصائصها ويعبر
عن أفكارها و معتقداتها ومبادئها....؛ و لذلك فسلوك يتضمن مختلف المفاهيم
السالفة الذكر و يشملها، فهو اعم وأوسع منها، بحيث أن الكفاءة أو الكفاءات
لا تكون إلا مجموعة أو مجموعات صغيرة لمجموعة السلوك.

المبحث الثاني: نحو تعريف للكفاءات:
لقد كان التعليم التقليدي يرتكز على فكرة الثقافة، وهو بذلك كان يحدد
تكوينا ضيقا و خاطئا بالنسبة للناشئة من المتعلمين، يتأسس على تعليم يغيب
فيه المرمى الموجه لأعماله و منتجه. إزاء هذا الوضع الخاطئ، أصبح من
الطبيعي التفكير في البديل، ليس من اجل البديل، وإنما من اجل مشروع تعليمي
قادر على التكيف مع حاجات و أحلام إفراد المجتمع؛ لان غاية التعليم لا
تتجسد أساسا في توفير المعلومات، وليس أيضا في التعلم للتعرف أو الدراية
أو في الإتقان أو في الدراية الخالصة؛ بل إنها غاية تتوقف على كفاءات تؤهل
المتعلمين للتكيف مع المحيط الذي يتعاملون معه باستمرار.
تعار يف معجمية:
1.هي استعداد على قوة القيام ببعض الأفعال، مثل كفاءة إدارة ما، والتي تمارس في حدود القانون.
2.الكفاءة استعداد معروف قانونيا لسلطة اجتماعية، تقوم بموجبة، بهذا الفعل
أو ذاك ضمن شروط معينة. وبهذا المعنى يمكن القول كفاءة المدرس و كفاءة
القاضي و كفاءة الشرطي.....
3.الكفاءة قدرة الفرد أو المؤسسة على إنتاج، وكلما كانت كفاءة الإنتاجية
عالية دل ذلك على إن الإنتاج يتصف بالوفرة و بالنوعية الجيدة.
4.عرفت الكفاءة على أنها معرفة تطبيق على أساس الحركة و الاستعمال الفعال لمجمل الموارد.
5.وهنا نقول إن الكفاءة هي القدرة على التسيير بفعالية لنمط معرف من الوضعيات.
6.الكفاءات ليست هي نفسها المعارف، بل إنها تستعمل، تقوم بدمج وتحرك المعارف المعلنة و المنتقاة والمشروطة.
مفاهيم اقتصادية:
- لمحاولة تعريف الكفاءة فقد أشار جيل ترو مبلي إلى إن هناك أكثر من 100
تعريف للكفاءة حسب سياق الاستعمال و للإشارة فان أول قطاع استعملت فيه
الكفاءات هو قطاع الشغل و التكوين المهني –الكفاءة المهنية –و قد عرفت في
هذا الشأن كما يلي:"الكفاءة المهنية هي قدرة الشخص على استعمال مكتسباته
لشغل وظيفة أو حرفة أو مهنة حسب متطلبات محددة و معترف بها من قبل عالم
الشغل.
وللكفاءة مفهوم عام يشمل القدرة على استعمال المهارات و المعارف في وضعيات
جديرة ضمن حقل مهني فهي إذن تشمل التنظيم و التخطيط و التجديد والقدرة على
التكيف مع نشاطات جديدة و بهذه المفاهيم فان اكتساب الكفاءات يشكل تحديا
اكبر من اكتساب المهارات و المعارف فقط و نورد هنا تعريف لويس دينوا الذي
عرف الكفاءة بقوله:"الكفاءة هي مجموعة سلوكيات اجتماعية وجدانية، وكذا
مهارات نفسية حسية حركية تسمح بممارسة دور ما أو وظيفة أو نشاط بشكل فعال".
يدل مفهوم الكفاءة على المهارات العلمية التي يتولد عنها خلق القيمة.
وتعرف المجموعة المهنية الفرنسية الكفاءة بالقول:"الكفاءة المهنية هي
تركيبة من المعارف و المهارات و الخبرة و السلوكيات التي تمارس في إطار
محدد. وتتم ملاحظتها من خلال العمل الميداني، و الذي يعطي لها صفة القبول.
ومن ثم فانه يرجع للمؤسسة تحديدها و تقويمها و قبولها و تطويرها.
و يمثل مفهوم كفاءة المنظمة معيار الرشد في استخدام الموارد البشرية و
المالية و المادية و المعلومات المتاحة، حيث أن المنظمة الهادفة لنمو و
التطور لابد و أن تؤمن إمكانية استمرار التدفق البشري و المادي و المالي و
ألمعلوماتي لكي تعمل بشكل فاعل و مستمر.
و قد أشار بعض الباحثين إلى أن كفاءة المنظمة ينظر لها، غالبا من زاوية
تقديم المنافع القادرة على خلق التوازن في أداءها، و هذا ينطبق على ضرورة
اعتماد رضا الأفراد العاملين كواحد من المؤشرات المعبرة عن كفاءة الأداء،
خاصة و أن تحقيق المنافع القادرة على رفع الروح المعنوية للأفراد العاملين
من شانه أن يعزز من إسهاماتهم المستمرة في تحقيق الأهداف و بدرجات أعلى من
كفاءة الأداء. وفي ضوء ذلك فان مفهوم كفاءة الأداء، يعتمد على درجة الرشد
في استخدام الموارد المتاحة بالشكل الذي يحقق أعلى المردودات منها، و كذلك
إشباع حاجات و رغبات الأفراد العاملين و رفع الروح المعنوية لديهم ليعزز
رغبتهم و اندفاعهم للعمل.

المبحث الثالث: خصائص الكفاءة و أنواعها.
خصائص الكفاءة:
إلى جانب ما سبق، هناك الكفاءات المرتبطة بالتعلم و حل المشكلات الجديدة،
و الكفاءات التي تسير العلاقات الاجتماعية و التفاهم بين الأفراد، و
الكفاءات ذات العلاقة بتعلم و المعارف، و الكفاءات التي تهتم بالمهارات و
أشكال التكييف أو الإتقان و أخرى ترتبط بالاتجاهات وكيفية التواجد أو
التعلم كيف نكون.
و إذا كانت هذه الكفاءات خاصة أو متخصصة، فهناك كفاءات ذات وظائف متعددة
كالصياغة و المراقبة و التقييم و حل المشكلات و الإبداع، التي تنفرد
بمواصفات معينة. وأخيرا هناك ما يعرف بالكفاءات الدنيا و الكفاءات الإتمام
حسب تعبير بعض المهتمين بصياغة المناهج الدراسية و مناهج التكوين(عبد
الكريم غريب 2002).و من هنا نلاحظ أن الكفاءة يجب أن ترتكز على عدة خصائص
منها:

1-الكفاءات محطات نهائية لسلك دراسي أو مرحلة تكوينية معينة في إطار منهاج مبني على الكفاءات؛
2-الكفاءات شاملة و مدمجة للمعارف و لمختلف مجالات؛
3-الكفاءات ليست استاتيكية ولا متخشبة ولا مطلقة، و تستمد ديناميكيتها من مستوى تطور المحيط الاجتماعي و البيداغوجي لحاملها؛
4-الكفاءات تحتل مكانة الأهداف التي نسعى لتحقيقها، من خلال المنهاج و تطبيقاته؛
5-الكفاءات مرتبطة بالسلوكات و بالإنجازات التي تعد المؤشرات الملموسة التي تسمح بملاحظتها و تقييمها.
أنواع الكفاءات:
أما أنواع الكفاءات فهي تتعدد بتعدد حاجات المجتمع، و كما ذكرنا في ما سبق
أنها ليست استاتيكية أو متخشبة أو مطلقة، وإنما تستمد ديناميكيتها من
مستوى تطور و نمو المجتمع الذي تتكون فيه.و مع هذا كله نميز عدة أنواع من
الكفاءات وهي:
1-الكفاءات الفردية و الجماعية:
فأما الكفاءة الفردية فتدل على المهارات العملية المقبولة، و يتم إضفاء
القبول في الوسط المهني من خلال عدة أساليب فنية و تقنية كالتجارب
المهنية.أما الكفاءة الجماعية فهي التي تحدد قوة المؤسسة أو ضعفها في مجال
تنافسية المؤسسات؛ و مصدر تقييمها هو حكم المجتمع و ذلك من خلال اختيارهم
للمورد الأكثر كفاءة.
2-الكفاءة الخاصة أو النوعية:
وهي كفاءة مرتبطة بمجال معرفي أو مهاري أو وجداني محدد، و هي خاصة، لأنها
ترتبط بنوع محدد من المهام التي تندرج في إطار الأقسام داخل المؤسسة، حيث
أن اختصاص كل قسم في مجال معين يفرض على الموظفين التحلي بكفاءات خاصة
مرتبطة بنوع العمل الموكل إليهم.
3-الكفاءة الممتدة أو المستعرضة:
وهي التي يمتد مجال تطبيقها و توظيفها داخل سياقات جديدة، إذ كلما كانت
المجالات و الوضعيات و السياقات التي توظف و تطبق فيها نفس الكفاءة واسعة
ومختلفة عن المجال و الوضعية الأصلية، كلما كانت درجة امتداد هذه الكفاءة
كبيرة. والكفاءات الممتدة أو المستعرضة تمثل أيضا خطوات عقلية و منهجية
إجرائية مشتركة بين مختلف الموارد المعلوماتية، و التي يستهدف تحصيلها و
توظيفها خلال عملية إنشاء المعرفة و المهارات المأمولة.
4-الكفاءة التنظيمية:
و هي تشمل عدة كفاءات حسب المستوى التسلسلي في المؤسسة، و حسب تعدد
الوظائف فيها (كالتخطيط، التنفيذ، الإدارة، الرقابة)، إذن يمكن القول أنها
تتمثل في الكفاءة التقنية، و كفاءة العلاقات الإنسانية و الكفاءة الفنية
الإدارية من جهة، و من جهة أخرى نرى أنها تتمثل في كفاءة التخطيط و
الإدارة، كفاءة التنفيذ، و كفاءة الرقابة أو التقييم؛ إذن يتلخص مفهوم
كفاءة التنظيم حسب المؤسسة و نوع عملها و مدى فهمها للعلاقات القائمة
بينها و بين البيئة المحيطة بها.

المبحث الرابع: ابعاد الكفاءات و مستوياتها.
ا/الابعاد:
1/الكفاءة العملية: هي الكفاءة المرتبطة بالوظيفة المؤداة نفسها.
2/الكفاءة الوظيفية: هي الكفاءة المرتبطة بالعلاقات و بقية الوحدة.
3/كفاءة العلاقات: هي الكفاءة المرتبطة بالتصرفات و الاتصال و تسيير الافراد.
4/الكفاءة الهيكلية: هي الكفاءة المرتبطة بالاجراءات و الطرق المستعملة.
5/الكفاءة الثقافية: ترتبط بالمواقف داخل المؤسسة ، المبادئ، العادات…
6/الكفاءة التسلسلية: هي الكفاءة المرتبطة بوظيفة التسيير.
ب/المستويات:
1/المستوى 0 : لا يملك اية معرفة.
2/المستوى 1: يملك معارف اساسية.
3/المستوى 2: يملك معارف حول التصرفات.
4/المستوى 3: يملك عدة معارف عملية حول وحدات الكفاءات، التحكم في الوضعيات و رد فعل ملائم لكل وضعية حسب التجربة.
5/المستوى 4: القدرة على التحكم في الوضعيات المعقدة و التاقلم مع الوضعيات الجديدة.
6/المستوى 5: التحكم في وضعيات جد معقدة و حل النزاعات باستعمال مجموعة من التقنيات.
7/المستوى 6: المواجهة و التحكم في كل الوضعيات حتى الوضعيات المفاجئة.
8/المستوى 7: التحكم المثالي في المستوى السابق و الابداع و اقتراح طرق و استراتيجيات وهو معترف به وطنيا و عالميا.

المبحث الخامس: مؤشرات قياس الكفاءة.
1-المؤشرات المباشرة:
تتضمن هذه المؤشرات قياس عمليات المنظمة من خلال مقارنة المخرجات (السلع و
الخدمات ) بالمدخلات (الموارد المستخدمة) خلال مدة زمنية معينة و تشمل ما
يلي:
-المقاييس الكلية للكفاءة مثل (الربح الصافي قياسا بمجموع الموجودات أو حق الملكية).
-المقاييس الجزئية للكفاءة مثل(المبيعات المحققة قياسا بعدد العاملين في قسم المبيعات).
-المقاييس النوعية للكفاءة مثل(الارتفاع في مستوى جودة المنتوج، باستخدام الموارد ذاتها).
وقد تعجز مثل هذه المؤشرات و غيرها من المؤشرات عن توفير المقاييس الدقيقة
خصوصا في بعض الأنشطة الخدمية التي يتعذر فيها استخدام مثل هذه المقاييس.


2-المؤشرات غير المباشرة:
تعاني المعايير المباشرة من قصور في قياس الكفاءة في بعض المنظمات للأسباب الآتية:
-عدم دقة البيانات المتعلقة بالمدخلات و المخرجات بالمقارنة مع متطلبات تحقيق سبل القياس المطلوب للكفاءة.
-عدم دقة المقارنات التي تعد محور قياس الكفاءة، و كذلك صعوبة إجرائها بين الوحدات و الأقسام المختلفة في المنظمة.
لذلك فان القياسات غير المباشرة تعد، في بعض المجالات، طريقا أفضل في قياس
كفاءة الأداء و ذلك عن طريق قياس الرغبة في العمل، و التعرف على درجات رضا
الأفراد العاملين، و الروح المعنوية.هذا إضافة لدراسة تحليل إمكانية
الاستثمار الرشيد للموارد البشرية والمادية و المعلومات المتاحة.و غالبا
ما نحقق هذه السبل المعتمدة في قياس كفاءة الأداء و الأبعاد التي تتطلب
المنظمة معرفتها لتقييم كفاءة أداء الأنشطة التي تمارسها على الصعيدين
الإنتاجي و الخدمي.

الفصل الثاني: تنمية الكفاءات.
المبحث الأول: تعريف تنمية الكفاءات
ـ تعريف تنمية الكفاءات:
قبل ذلك نرى بأنه من الأفيد أن نعرف أولا الكفاءات، فعلى ما يبدو يرجع أصل
استخدام مصطلح " الكفاءة " إلى علم النفس، حيث استخدم سنة 1920 في مضامين
تربوية، ثم تجسد استعمال هذا المصطلح أكثر في العمل الذي قام به " ماك
سيلاند " سنة 1970 ـ من خلال كتابه المعنون بـ " testing for competence
rather than intelligence " ـ في إطار تنمية الحركة الأمريكية للكفاءة
(observatoire des PME européennes, 2003, p:13).
أما فيما يتعلق بتعريف الكفاءة فقد وردت العديد من التعاريف في هذا الصدد،
و ذلك باختلاف الباحثين و الدارسين لهذا المجال؛ فمن أقدمها نذكر ذلك
التعريف الذي قدمه عالم اللسانيات " شومسكي " للكفاءة بأنها " دراية
المؤلف بلغته "، فالدراية هي أساس الكفاءة، حيث تمثل " مزيجا تطوريا من
التجارب، القيم، المعلومات، و الخبرات التي تشكل بدورها إطارا لتقييم و
إدماج تجارب و معلومات جديدة " ( FLEURY ELISABETH, 2004 )، إذن الدراية
هي القاعدة المرجعية لتشكيل المعرفة، هذه الأخيرة تدخل كعنصر جوهري في
الكفاءة، و تنقسم إلى معرفة ضمنية تبنى من التجارب الشخصية يصعب نقلها من
شخص لآخر، و معرفة صريحة يمكن تداولها بسهولة بين الأفراد بفضل المزايا
التي يوفرها استخدام التكنولوجيات الحديثة للإعلام و الإتصال (BENHAMOU
BERNARD, 2005 ) .
بالإضافة إلى ذلك، يمكن تعريفها بأنها " القدرة على حل المشاكل المهنية
ضمن إطار معطى " ( LEDRU MICHEL, 1999 )؛ فالكفاءة مكتسبة حسب هذا
التعريف، إذ يتم تشكيلها من خلال الخبرة التي تُراكمها الموارد البشرية
نتيجة مواجهة أوضاع العمل، و بالتالي يمكن اعتبار المعرفة العملية ـ
بالإضافة إلى المعرفة ـ عنصرا جوهريا آخر تتضمنه الكفاءة.
أما من وجهة نظر استراتيجية، فيمكن تعريف الكفاءات بأنها" مجموع المعارف
العملية التي تضمن تميزا تنافسيا في السوق، فالكفاءة الأساسية تعزز الوضع
التنافسي للمنشأة داخل تشكيلة المنتجات أو الخدمات " ( FLEURY ELISABETH,
2004 )، و بالتالي فالمنشأة التي تتوفر على كفاءات يعني أنّ لها ميزة
تنافسية تمثل إحدى نقاط القوة ـ حسب نموذج SWOT ـ التي تدعم بها قدرتها
التنافسية.
بالإضافة إلى ما سبق، علينا التمييز بين " الكفاءة الفردية التي تتمثل في
القدرة على استخدام الدرايات و المعارف العملية المكتسبة معا من أجل
التحكم في وضعيات مهنية معينة و تحقيق النتائج المنتظرة، هذا من جهة. و من
جهة أخرى، الكفاءة الجماعية التي لا تعتبر محصلة جمع الكفاءات الفردية، بل
تتجسد في أثر التداؤب الذي يتحقق نتيجة اندماج الكفاءات الفردية التي
تتقاسم ثقافة مشتركة للمنشأة، و معرفة عملية تنظيمية جماعية"( FLEURY
ELISABETH, 2004 ).
و التعريف الأرجح للتبني حسب اعتقادنا هو ذلك الذي جاء به " لو بوتيرف "،
حيث يرى بأنّ تعريف الكفاءة يتعدد بحسب المنظمات و ظروف العمل ( LE BOTERF
GUY, 2004, p:63 )، و هو ما سنوضحه من خلال الشكل الموالي:










الشكل رقم 1: تعدد تعريف الكفاءة
الوصفة الضيقة الوصفة المفتوحة منظمة المهنة التامة المنظمة التايلورية


" التواجد بكفاءة " " التواجد بكفاءة "






المعرفة العملية المعرفة السلوكية و التفـاعـلية
( تنفيذ عملية موصوفة ) (تسيير وضعيات معقدة و وقائعية؛
القيام بمبادرات،موا جهة الوقائع،التنسيق)

المصدر:65 LE BOTERF GUY, 2004, p:
من خلال الشكل السابق نلاحظ بأنّ تعريف الكفاءة يتطور تبعا لزالق (curseur) ينتقل بين قطبين هما:
ـ قطب ظروف العمل المتميزة بالتكرار، الروتين، البساطة، التنفيذ الحرفي للأوامر و التعليمات، و الوصفة الضيقة ،
ـ قطب ظروف العمل المتسمة بمواجهة المخاطر، التجديد، القيام بمبادرات، و الوصفة المفتوحة.
و على هذا الأساس، يكون تعريف الكفاءة متغيرا تابعا لظروف العمل و خصائص
المنظمات؛ فعندما يتواجد الزالق في القطب الأول، ينحصر تعريف الكفاءة في
المعرفة العملية فقط، و يتضح لنا ذلك من خلال التنفيذ الصارم للأوامر و
التعليمات، و مثل هذه التعاريف يتم تبنيها في بيئة تايلورية. أما إذا
تواجد الزالق في القطب الثاني، فهذا يعني أنّ تعريف الكفاءة يتجسد في
المعرفة السلوكية و التفاعلية، بمعنى الإجابة على السؤالين: " معرفة ماذا
نعمل ؟ " و " متى ؟ "؛ فعلى المورد الكفء أن يعرف كيف يتصرف قبل (
للإستباق )، أثناء ( للتقليل قدر المستطاع من فترة المشاهد الكوسمولوجية
)، و بعد الأزمات ( لاستخلاص العبر و الدروس ) ؟، أن يتحلى بروح المبادرة
و الإقدام، أن يتحمل المسؤولية و يتخذ القرار المناسب في الوقت المناسب (
LE BOTERF GUY, 2004, pp:63,64 )، باختصار يمكننا القول بأنّ الكفاءة هي
أداء العمل بانفتاح وراء حدود الوصفة التايلورية الضيقة. أما ما يتعلق
بتنمية الكفاءات، فيمكن تعريفها بأنها " الإجراءات المتخذة من قبل المنشأة
لتنمية قاعدة كفاءاتها. européennes, 2003, p:9

observatoire des PME
. بعبارة أخرى، تنمية الكفاءات هي ذلك المزيج من الطرق، الوسائل، و
النشاطات التي تساهم في رفع مستوى أداء الكفاءات التي تتوفر عليها المنشآت.

المبحث الثاني : دوافع الاهتمام بتنمية الكفاءات.
نقول ان هناك عدة دوافع وراء الاهتمام و من ثم الاستثمار في مجال تنمية الكفاءات، نذكر من بينها ما يلي:
-ادماج التكنولوجيات الحديثة للاعلام و الاتصال في انظمة المؤسسات، و ما
يتطلب نجاحه من رفع في مستوى الكفاءات الموجودة ، و اعادة تنظيم لمناصب
العمل.
-تنامي تدويل الاسواق و ما رافقه من ازدياد في حدة الضغوطات التنافسية
التي من الضروري مواجهتها من قبل المؤسسات لضمان بقائها و استمراريتها، و
هو ما خلق حاجة ملحة الى وجود كفاءات تساهم بفعالية في تلك المواجهة.
-تعتبر المزايا التنافسية المرتكزة على الذرايات و المعارف العملية اسهل
المزايا اخفاء عن اعين المنافسين ، و اصعبها تقليدا و محاكاة ، و هو ما
يضمن انشاء قاعدة صلبة لارساء مزايا قوية و دائمة.

المبحث الثالث : كيفية تطوير الكفاءات و اهم الطرق المؤدية الى ذلك.
تعتبر العلاقات الداخلية ما بين اعوان المؤسسة من حيث الطبيعة ، من اهم
العوامل في نجاح سياسة المؤسسة و اهدافها في السوق، أي كيفية تمثيل اعوان
المؤسسة لمنتوجهم اتجاه المحيط الخارجي، و هذا لا ياتي الا باتباع الخطوات
التالية في تحديد استراتيجية لتنمية الكفاءات البشرية)فردية او جماعية):











أ‌- التقييم الاولي لمخطط تسيير الموارد
البشرية[ندعوك للتسجيل في المنتدى أو التعريف بنفسك لمعاينة هذه الصورة]المعتمد
من طرف المؤسسة):ان عملية التقييم تتم بالمراجعة الدورية لمخطط
تسييرالموارد البشرية لتحديد طبيعة الكفاءات المعتمدة من طرف المؤسسة، و
هل تلك الكفاءات الموظفة تلعب فعلا دورا هاما في تحقيق الاهداف المسطرة من
طرف المديرية العامة للمؤسسة.
ان عملية التدقيق او المراجعة الدورية تتم بدراسة العوامل التالية:
1- مكانة دائرة تسيير الموارد البشرية في الهيكل التنظيمي الداخلي للمؤسسة
، و ذلك لمعرفة و تشخيص الاهمية التي تليها المؤسسة لهذه الدائرة، فهل
تمثل دائرة الموارد البشرية من حيث الوسائل المسخرة لها كباقي الدوائر
الاخرى في المؤسسة؟ و لماذا؟.
2- مخطط التوظيف المعتمد من طرف المؤسسة بدراسة شروط التوظيف التي يمكن ان
تقترحها المؤسسة، فهل المناصب التي يشرف عليها الاعوان تتناسب و الشهادات
المحصل عليها؟ مع دراسة امكانية التوافق ما بين المناصب المفتوحة للتوظيف
و الاعتمادات الممنوحة؟ كشرط اساسي لدراسة و تقييم المردودية في
التوظيف)التوازن المالي).
3- مخطط التكوين المعتمد من طرف المؤسسة، هل يتماشى و اهداف المؤسسة في
السوق؟ فالتقييم الاولي لمخطط التكوين يسمح بدراسة المتابعة المستمرة
للمؤسسة اتجاه الاعوان الموظفين من حيث التكوين المتواصل حسب توجهات
المؤسسة في السوق، أي الطلب الموجود في السوق.
4- مخطط الترقية المعتمد من طرف المؤسسة ، من حيث المتابعة المستمرة لكل
الاسلاك الادارية و التقنية ، بوضع الشروط الضرورية للترقية ، أي ماهية
المعايير المعتمدة في هذا المجال؟ و هل هذه الشروط تتوافق و استراتيجية
المؤسسة في السوق؟.
5- مخطط لمتابعة تسيير المسار المهني لكل عامل في المؤسسة من بداية
التعيين حتى انتهاء مدة الخدمة)التقاعد) ، و هذا يسمح بدراسة المراحل التي
مر بها كل عامل، و ما هي المردودية المقدمة في هذا المجال؟ أي تشخيص ما
قدمه كل عامل اثناء مسيرته المهنية بما يتوافق و الاهداف المسطرة من طرف
المؤسسة.
ان التقييم الاولي للكفاءات الموظفة من خلال مكانة دائرة الموارد البشرية
في الهيكل التنظيمي للمؤسسة، و كيفية تسيير عمليات التوظيف و التكوين، و
الترقية، و متابعة المسار المهني لكل عامل، هدفه دراسة وضعية الكفاءات
الفردية و الجماعية للمؤسسة و بالتالي كيفية تسيير الموارد البشرية بما
يتوافق بتوجهات المؤسسة في السوق، لكن هذا لا يتحقق الا بدراسة ما يلي:

هل الميزانية المخصصة من طرف المؤسسة تتوافق و الاهداف المسطرة في تحقيق
مردودية الكفاءة المعتمدة في تسيير الموارد البشرية؟ و بالتالي ترجمة
التسيير المحكم للموارد البشرية في التمثيل الاحسن لمنتوج المؤسسة في
السوق.
انطلاقا من تشخيص الوسائل المسخرة في تسيير الموارد البشرية و مدى توافقها
مع السياسة المتبعة في كيفية تسيير الكفاءات ضمن مخطط تسيير الموارد
البشرية، يمكن تحديد الاستراتيجية المنتهجة في هذا المجال.
ب‌- وضع الاستراتيجية لتنمية الكفاءات حسب مخطط تسيير الموارد البشرية:
*ان التقييم الاولي و المراجعة الدورية لمخطط تسيير الموارد البشرية ،
يسمح لمسؤولي المؤسسة تحديد التفاوض و السلبيات الملاحظة في تسيير
الكفاءات الموظفة حسب الاهداف المسطرة ، و بالتالي امكانية رسم
الاستراتيجية لتنمية الكفاءات الفردية و الجماعية حسب الشروط التي يمليها
السوق و التحديات التي يفرضها المحيط من فرص و تهديدات.فالاستراتيجية التي
تصنعها المؤسسة قيد التنفيد لتسيير الموارد البشرية بهدف تطوير و تنظيم و
تنمية الكفاءات الفردية و الجماعية، تكون حسب العوامل التالية:
6-تقييم الوسائل المسخرة من طرف المؤسسة، من حيث ماهية و طبيعة الميزانية
المخصصة لتسيير الكفاءات او مخطط تسيير الموارد البشرية؟ و هذا يطرح
السؤال التالي:
1-الاهداف و التوجهات الكبرى للمؤسسة في السوق.
2-الوسائل المسخرة لتحقيق تلك الاستراتيجية.
3-تحديد المسؤولين عن تنفيذ تلك الاستراتيجية حسب مردودية و كفاءة كل مسؤول على مستوى المؤسسة.
اذن الاستراتيجية المنفذة هي عبارة عن الحلول المقدمة اثناء التقييم
الاولي لمخطط تسيير الموارد البشرية المعتمد في المؤسسة لتنمية الكفاءات
الفردية و الجماعية.
ج-مراقبة تنفيذ الاستراتيجية المعتمدة لتنمية الكفاءات:
ان مراقبة تلك الاستراتيجية المعتمدة لتنمية الكفاءات قائمة على التاكد من
مدى تطابق الاستراتيجية المتبعة حسب الحلول المقدمة اثناء التقييم الاولي
لمخطط تسيير الموارد البشرية المعتمد في المؤسسة و هذا قائم على الوسائل
المسخرة من جهة ،و الاهداف المسطرة من طرف المؤسسة في السوق من جهة اخرى.
*هناك عدة طرق تساعد على تطوير الكفاءات نذكر منها:
-تخطيط الموظفين.
-التكوين.
-التوظيف و النتقاء.
-تنمية الموارد البشرية.
-الاتصال.
-العمل الجماعي و التعاون بين الموظفين .
-مساهمة الموظفين في حل المشاكل و اتخاذ القرارات.
تعتبر وظيفة التكوين اهم الطرق المؤدية الى تطوير الكفاءات.
يلعب التكوين المهني في هذا الاطار دورا مهما لان عكس ما يتم في التخطيط
المادي او المالي فانه يحتمل ان الموظفيين القادرين على تادية مهام معينة
في الوقت الحاضر يصبحون غير قادرين على ذلك في المستقبل اذا تغيرت الشروط،
و اذا لم يتطور الموظف حسب خصائصه و امكانياته.على هذا السياق فانه لا
يكفي تعداد الاحتياجات المستقبلية من الموظفين بالتوظيف المباشر او
بالترقية الداخلية و انما يجب اعداد برامج التكوين حتى يتمكن هذا الموظف
من ممارسة اعماله طوال تواجده في المؤسسة.
نحدد التنبؤات الكمية في الميادين التالية:
*التكوين الاولي توظيف خارجي.
*التكوين للترقية الداخلية للموظفين المرقين الى مناصب اعلى .
*التكوين المستمر لضمان استمرارية المستوى الذي وصل اليه الموظف آخذين بعين الاعتبار التغيرات الطارئة على مقاييس منصب العمل.
*تحديد الحاجات في مجال التكوين:
ا/تعريف التكوين: هو عملية منظمة و مستمرة تضم مجموعة الجهود الهادفة الى
تزويد الفرد بالمعلومات و المعارف التي تكسبه مهارة في اداء عمله الحالي
او في المستقبل و هي تهدف الى احداث تغيرات سلوكية و فنية لمقابلة
الاحتياجات الحالية و المستقبلية.
ب/العوامل المساعدة على تحديد الحاجات الحقيقية:
1/ السوق: حاجات المستهلكين و التطورات التكنولوجية تتطلب من المؤسسة مسايرتها باستمرار.
2/المنظمة: الحاجات المالية، الاستراتيجية و السياسية من اجل تطوير الهياكل و الطرق المستعملة و هذا حسب ثقافة المؤسسة.
3/الكلية: الحاجات العملية و الوظيفية المشار اليها من طرف مدراء مختلف
الفروع.هي متعلقة بالحاجات الجماعية للكلية و الحاجات الفردية للمسيرين و
هذا في القدرة على الاتصال، انشاء فرق جدية و حسن الاداء في تسيير
الاطارات المباشرة.
4/الخدمة: الحاجات العملية و التقنية التي يحددها المسير حسب القدرة على حل المشاكل ، الابداع داخل وحدته.
5/الفرد: الحاجات الفردية حسب حاجات الموظفين وهذا حسب التجربة، الطموحات الفردية و المعارف.
*التعلم داخل و خارج المؤسسة: شروط تراكم الكفاءات.
التعلم التنظيمي يتعلق بالتاقلم المستمر للمنظمات مع التغيرات البيئية.يتم
التعلم داخل المؤسسة نفسها او خارجها(في مؤسسات اخرى) بواسطة سياق من اجل
تراكم الكفاءات و تطويرها و يتم على مستوى الافراد، على مستوى المنظمات و
يتعلق بسياقات مختلفة كانتشار المعلومة داخل المؤسسة، الاتصال، القضاء على
الروتين في المؤسسة، الحصول على معارف مفيدة للمؤسسة، رفع الانتاجية،
تحديد و تصحيح الغلطات.لكن وضع برامج التعلم له بعض السلبيات التي قد تحد
من قدرة المؤسسة على استعمال كل الكفاءات التي تحتاجها لتطوير نشاطاتها
الانتاجية.
بعض الصعوبات المذكورة في مجال التعلم:
-التنسيق بين السياقات المختلفة للتعلم لعدة افراد قد يخلق مشاكل التمثيل، تقييم الاداء،…
-وجود حيث تجد المنظمة نفسها مسجونة و هذا من سلبيات التعلم الناتج عن
التجربة، حيث هذا النوع من التعلم ينتج عنه قرارات مستقلة تؤدي بالمؤسسة
الى تخصصات متعددة.
-في التعلم التنظيمي يتم الاختيار بين استعمال المعارف التي هي بحوزتنا و
البحث عن امكانيات جديدة.الاولى تتمثل في تطوير التكنولوجيات المكتسبة،
التعلم عن طريق التطبيق،تحسين تقسيم العمل و كل النشاطات المتعلقة بالبحث
عن فعالية اكبر. اما الثانية فتتمثل في الابداع ، البحث عن التجديد، و كل
النشاطات الموجهة نحو اكتشاف امكانيات جديدة.
*خطة التكوين:
هي عبارة عن مجموع النشاطات المتعلقة بالتكوين المقررةمن طرف المسير في اطار نظام تسيير الافراد داخل المؤسسة.
- التحسيس و التكوين: تضم خطة التكوين ما يلي:
1/الاهداف.
2/الطرق و البرامج.
3/الموارد اللازمة.
4/التقييم في مجال الكفاءات لدى الموظفين.
5/تحديد الداخلية اللازمة.
6/اجراءات الفعالية و تاثيرها على النظام.
ادن خطة التكوين هي اجراء لتطوير الكفاءات و يضم كل اجراءات التكوين
المخططة و المهيكلة من حيث الاولويات المرتبطة باستراتيجية المؤسسة حسب
الحاجات الجماعية و الطموحات الفردية في مجال التكوين.
ا/ وضع خطة التكوين:
عند وضع خطة التكوين يتم الاخذ بعين الاعتبار كل من الطموحات الفردية و
الحاجات الجماعية.و كذلك يؤخذ بعين الاعتبار تاثير سياسات التكوين السابقة
من اجل تصحيح اجراءات التكوين التي لم تكن فعالة.
يتم تقييم فعالية التكوين بواسطة ما يلي:
1/القيام بدراسات بالقرب من المتعلم و رئيسه المباشر في السلم التسلسلي
بواسطة التقييم البيداغوجي و تقييم انتقال المعارف في اطار العمل بواسطة
في اليوم الذي يتبع التكوين و ذلك بين النتعلم و قائد فرقتها لتقييم
النتائج.
2/الحسابات بالرجوع الى الاستثمار بواسطة تساؤلات للمتربصين القدماء و جمع النقاط السوداء المتعلقة بالنشاط.
3/وضع محددات لكل نشاط تكويني (مثلا تكوين في مجال اللغات الاجنبية هنا
يتم التقييم يقياس زيادة المبيعات على المستوى العالمي او التكلفة التي تم
تجنبها).
4/تحديد تاثير النشاطات التكوينية في تحقيق الاهداف الفردية او الجماعية المحددة.
ب/الاقسام الثلاثة للنشاطات التكوينية: يتم تقسيم النشاطات التكوينية الى 3 اقسام:
1/ نشاطات التاقلم مع منصب العمل: هي اجبارية و تتم خلال اوقات العمل و
يتقاضى الموظف اجرها حيث انها مرتبطة مباشرة بالمناصب المشغولة. هنا يجب
ان تضم خطة التكوين ما يلي:
-اهداف التكوين.
-البرنامج.
-التقدم البيداغوجي.
-الملاحظات الخاصة بالنتائج.
2/النشاطات المتعلقة بتحسين العمل او البقاء في المنصب الحالي: تتم ايضا
خلال اوقات العمل و يتقاضى الموظف اجرهاعاديا. و قد تتجاوز ساعات المل
وفقا لاتفاق بين الموظف و الاجير في حدود "ن" ساعة في السنة.
3/ نشاطات تطوير الكفاءات: هي موجهة لتنمية كفاءات الموظف و بموافقة هذا
الاخير قد تتم خارج اوقات العمل و مجموع ساعات التكوين خارج اوقات العمل
لا يجب ان يتجاوز 80 ساعة في السنة. و ما يجعل التكوين خارج العمل اكثر
قبولا من طرف الموظف هو كونه يستطيع ان يتقاضى منحة التكوين مساوية ل 50
بالمئة من اجرته الصافية.

المبحث الرابع:ـ مجالات تنمية الكفاءات:
تشهد الدول المتقدمة حاليا تحولا كبيرا أصبحت تشكل بمقتضاه المعارف و
الدرايات أهم المدخلات التي تساهم في تنمية النظم الإقتصادية و تدعيم
المزايا التنافسية. كما أنّ المعارف العملية المكتسبة ليست مرتبطة بمجالات
ذات طبيعة تقنية فحسب، بل تتعداها إلى ميادين ذات طبيعة تنظيمية و
اجتماعية أيضا، و هو ما يتضح لنا من خلال عرض المجالات المستقبلية لتنمية
الكفاءات، و التي يمكن حصرها في النقاط الآتية (observatoire des PME
européennes, 2003, p:9):
 تعلّم التعلّم،
 معالجة و تسيير المعلومات،
 القدرة على الإستنباط و التحليل،
 القدرة على اتخاذ القرارات،
 القدرة على الإتصال و معرفة اللغات،
 العمل في جماعة، التعلم و التعليم المرتكزين على الجماعات،
 التفكير الإبداعي و القدرات على حلّ المشاكل،
 التسيير و الإدارة، التفكير الإستراتيجي،
 الإدارة الذاتية و التنمية الذاتية،
 المرونة.
بالإضافة إلى ذلك، لقد لوحظ خلال العشرية الأخيرة ازدياد في حاجة
اقتصاديات البلدان المتقدمة المبنية على الدرايات إلى اليد العاملة
المؤهلة و البالغة درجة كبيرة من التشبع بالدرايات و المعارف(observatoire
des PME européennes, 2003, p:12)، إذن أصبحت الكفاءات تمثل بالفعل ثروات
بشرية.


الفصل الثالث:تأثير(NTIC & KM) في تنمية الكفاءات.


و أبعاده.( KM)المبحث الأول:تعريف

1-تعريف تسيير المعارف:
- لتحليل مفهوم تسيير المعرفة نبدأ التمييز بين مصطلحاته الأساسية، و
المتمثلة في البيانات المعلومات و المعرفة، فالأولى هي المعطيات البكر و
هي المادة الخام التي تحدد نوعية المعالجة التي تتطلبها . أي هي الصورة
الأولية للمعلومات قبل معالجتها. أما المعلومات في نتاج المعالجة هذه
البيانات ،مما يعطي قيمة للمعطيات الجديدة ،التي تتمتع بالدقة و
الموضوعية، و نصل في الأخير الى المعرفة، و هي جملة من المفاهيم و الأفكار
و القواعد و الإجراءات التي تحدد الأفعال و القرارات.

- و من هنا يمكن القول أن إدارة المعرفة، هي العمل على رفع كفاءة استخدام
رأس المال الفكري في نشاط الأعمال،بحسن استغلال الطاقة الكامنة الموجودة
سواء داخل المؤسسة أو خارجها ،و ذلك بتشبيك و ربط أفضل الأدمغة عن طريق
المشاركة الجماعية و التفكير الجماعي.

- و لاكتساب الميزة التنافسية الاستراتيجية، و تعظيم القيمة المضافة
للمنتوجات و خدمات المؤسسة، فإن إدارة المعرفة تقوم بوظيفة التخطيط و
تنظيم و توجيه و استثمار المعرفة المتاحة، بطريقة فعالة تسمح بنجاحها
حاضرا، و تضمن لها استمرار هذا النجاح، و ربما تفوقها في المستقبل القريب
و بعيد.



المبحث الثاني: تعريف التكنولوجيات الحديثة للاعلام و الاتصال:

هناك العديد من الصعوبات التصورية الناجمة عن محاولة حصر مجال
التكنولوجيات الحديثة ، و بالتالي نجد ان التعاريف تتعدد من دراسة لاخرى،
و تؤثر بكل تاكيد على النتائج المتحصل عليها.و هناك شبه اجماع على ان
اعتبار هذه التكنولوجيات في مجملها يسهل من فهم تاثيرها ، مع الاحتفاظ
بتعريف شامل تدمج فيه التجهيزات المادية، البرامج و الخدمات
المعلوماتية)الداخلية و الخارجية)، بعبارة اخرى كل راس المال التنظيمي
الذي تم انشاؤه نتيجة تغيير نظام المعلومات.و يمكن تعريف هذه التكنولوجيات
بانها عبارة عن توليفة من الدعائم الاتصالية التي تمثل مصدر التغيير في
المؤسسات او وسائل لمرافقته، كما تعتبر ادوات مساعدة على التوجيه و
الحركية المهنية.
1- اسهام التكنولوجيات الحديثة للاعلام و الاتصال في تطوير الكفاءات:
تقوم هذه التكنولوجيات بدور فعال في تنمية الكفاءات و اثرائها، و ذلك عن
طريق اسهامها في تجسيد النشاطات السابقة الذكر، و المساعدة في الحصول على
مصادر خارجية لتدعيم قاعدة الكفاءات، و سنتناول اسهام عدد من هذه
التكنولوجيات فيما ياتي:

أ‌- الانترنيت:اصبحت الشبكة العنكبوتية العالمية حاليا غنية عن كل تعريف،
و وجودها ضروري لتحقيق عدة اهداف استراتيجية، تسويقية، تنظيمية، و معارفية.

ب‌- الانترانيت:يعتبر الانترانيت من الوسائل الحديثة للاتصال الراسي و
الافقي، فهو شبكة خاصة بالمؤسسة تستخدم فيها تكنولوجيات الانترنيت)البريد
الالكتروني، الروابط متعددة النصوص و محركات البحث) و لكن ضمن حلقة
محدودة)محجوزة لاعضاء من نفس المؤسسة) و هي تسمح باقل تكلفة و بكل سلامة
بنقل و تقاسم النصوص، الصور، الاصوات بين مختلف اعضاء الجماعة من أي مكان
يتواجدون فيه.

ت‌- الاكسترانيت:يعرف بانه شبكة الانترانيت التي يتم توسيعها لتمتد الى
جمهور خارجي محدد و مختار: الزبائن، الموردين...و بالتالي فهذه الشبكة قد
توفر عدة معلومات تهم المتعاملين مع المؤسسة.بالاضافة الى ذلك فهي تساهم
في رفع رقم اعمال المؤسسات، و هو ما حدث في منشاة –ابل وود- الفرنسية حيث
تمكنت بواسطة الاكسترانيت الذي بدات في تشغيله منذ 2001 ، من اختصار حجم
عملها المعروض على زبائنها ، ال 30 دقيقة بدلا من شهر، و هذا ما سمح لها
برفع رقم اعمالها 3,8 مليون اورو في سنة 2001 بعدما كان 1,8 مليون اورو في
2000.

ث‌- برامج التسيير المدمجة و تبادلات المعطيات المعالجة بالاعلام
الآلي:تمثل احدى البرامج المعلوماتية التي تحظى باهمية بالغة في المؤسسات
كونها تكنولوجيات حديثة تساهم في تنمية الكفاءات عن طريق تقاسم
المعارف)تدفقات المعلومات و الموارد)، عقلنة استغلال المؤسسات)تبسيط
الاجراءات و تحقيق زمن معالجة مثلوي)، و التحفيز على العمل في جماعات.

الحواسب و التكنولوجيات الحديثة للاتصالات:تفوقت المؤسسات الفرنسية
المستجوبة مع مطلع سنة 1999 على نظيراتها الامريكية في استخدام الحواسب و
التكنولوجيات الحديثة للاتصالات.



المبحث الثالث: العلاقة بينهما في إطار تنمية الكفاءات.

تتولى إدارة المعرفة هنا كل عمليات إدارة الموارد و الأصول الفكرية و
المعرفية في المؤسسة مما، يكشف عن قدرات العمال و ثراء أفكارهم و طاقتهم
الكامنة. و تعتمد في ذلك على المعلوماتية، التي تسمح لها باستثمار المعرفة
و الذكاء الصناعي و الانساني و تحقيق ثروة معرفية متراكمة للمؤسسة. كما
أنها تسمح بادخال المعرفة في اطار منظومتين فرعيتين و متكاملتين هما:
منظومة إدارة المعرفة و منظومة تكنولوجيا المعرفة.

- وهنا يظهر التكامل بين التكنولوجيات الحديثة للاتصال و الاعلام و إدارة
المعرفة،حيث أن نشاطها يتطلب قاعدة تقنية تمثل بنيتها التحتية و تسمح بحسن
استغلال

.( NTIC)

وهي تستند في ذلك الى نظم معلوماتية تدعم عملها ، مثل نظم المعلومات
الاستراتيجية و نظم مساندة القرارات التي تسمح بالمشاركة في اتخاذ
القرارات و اعتماد التفكير الجماعي لصانعي القرارات ، بما فيها تقنيات
المعلوماتية المحسوبة و شبكات الاتصال المحلية و الاقليمية و الدولية ،
مثل شبكة الانترنيت و غيرها ، اضافة لما يرتبط بها من بنوك معطيات و قواعد
بيانات.....


الخاتمة:

المقاربة الجديدة لتسيير الموارد البشرية داخل مؤسسة عصرية ، تكمن في وضع العنصر البشري في مركز كل استراتيجية تطور.

التحولات الجديدة المسجلة في عصر المعلومات كشفت عن متغيرات اقتصادية هامة
مست مختلف المستويات خاصة تلك المتعلقة بالعنصر البشري الذي زادت أهميته و
أصبح يمثل موردا اقتصاديا هاما للمؤسسة فهو يضمن تفوقها الدائم و المستمر
عن طريق الرأس المال الفكري الذي أصبح يمثل محورنشاط الاقتصاديات و ذلك من
اجل مواجهة التحديات الجديدة)المنافسة، ادخال خدمات و معلومات جديدة، جلب
الزبائن...) بتهيئة الوسائل اللازمة لذلك مثل وضع برامج للتكوين واقرار
استراتيجية الاتصال ، القيام بدورات تحسيسية، توفير محيط عمل ملائم
لموظفيها من اجل الوصول الى اهدافها المسطرة و خاصة من اجل الاستمرارية و
البقاء.